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新经济100人
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Last updated about 1 month ago
美团千团大战是打赢的吗？其实是对手骚操作太多自己把自己打死了。混战中，动作越少，犯错就越少。 现在也是如此。CEO不能光想着怎么赢，更要想怎么才能不死。 最近见了一位CEO，营收
about 1 month ago
美团千团大战是打赢的吗？其实是对手骚操作太多自己把自己打死了。混战中，动作越少，犯错就越少。现在也是如此。CEO不能光想着怎么赢，更要想怎么才能不死。最近见了一位CEO，营收过亿，净利润千万。但2022年我们刚认识时，他账上的现金流只够撑3个月，连发N+1的钱都不够了。我给他开了一个药方，但因为内部太混乱，他担心带来负面效果，犹豫是否要服药。我告诉他，“与其有序地死，不如混乱地活着”。这句话点醒了他，药方照单全吃。2023年，他的同行因为各种错误基本都挂了，而他却有了百万净利润。他的业务离钱很近，随着规模越做越大，“机会”也越来越多。一笔亿级的合作摆在他面前，他果断拒绝了。他说自己一直牢记我说的山海营训“坚持正向价值观，为国家、社会创造价值”，知道有的钱不能赚，否则会街头暴毙或进去踩缝纫机。他无数旧同行的消失，正是因为不满足于只赚本分钱。2026年的他，预见了???司将会面临瓶颈，为了活下去，已经开始探索第二曲线。他坦诚地和我说：“我最开始觉得你真能吹牛，说的都是正确的废话”。但合作四年后，他感叹“如果不认识志刚老师，死法太多了”。公司越往后，死法会越多。没钱会死，钱太多也会死；不增长会死，增长太快也会死；固守江山会死，盲目进攻也会死。再给大家讲两个故事。创业者A，是30年创业老兵，他刚认识我时，满脑子想法：我想开一千家店！我要做自营品牌！我想做前置仓！当利润下滑、市场萎缩，当巨头入侵、同行追着你打，CEO会本能地去找增长，甚至于慌不择路。我送给他六个字：不盲动、钻地洞。我们花了三年来落地这六个字。2026年，有的同行利润大幅下滑，有的面临舆论风暴，有的因为多元化投资资金链断裂，他却逆势增长。他兴高采烈地告诉我：“师父，同行现在正在践行我们三年前的战略。”创业者B，2024年收入增长50%，形势大好，他准备大举进攻。但我诊断后告诉他：公司根基不稳，如果狂飙，很可能船毁人亡，“夯实”才是你当下该做的事情。这两个字，表面是防守，最后效果却堪比进攻——在同行为了规模压榨加盟商、员工，口碑下滑时，他节省了数千万广告费，还实现了20%的扎实增长。你看，不要低估“活下去”这三个字，这不是保守、龟缩、苟活，而是保存自己、修炼内功，静待攻守之势逆转的那一刻。我希望把山海打造成一艘诺亚方舟，和更多CEO一起活下去，驶出惊涛骇浪。欢迎和我（Next10661）探讨。 文章原文
最稀缺的创业红利，你能抓住吗？
2 months ago
我常说中国80%CEO的价值观都是灰度的。特别是在上一个草莽时代。未来，战略、营销、方法论仍然重要，但决定你能走多远的，是价值观。越是寒冬，正向价值观带来的红利越明显、越长久。最近一位CEO给我报喜，大部分同行在下跌，他却逆势增长了10%。凭什么？三十年里，他不卖假货、次品，在当地口碑优良，员工以这份工作为荣，一大批能力突出的加盟商长期追随他。两年前，同行大规模放开加盟时，我警示他：“你现在没有能力一年开千店”，他果断选择了不盲动、钻地洞，练好内功。一年前，他继续推进改革，门店的增量利润，全部分给了员工和加盟商，自己一分不留，这就是我说的“帮加盟商赚钱”。救了他的，是他自己的正向价值观。如果他也去卖假货、割加盟商韭菜，大厦崩塌也只在一瞬间。所以，越是混乱、牛鬼蛇神频出的时候，正向价值观越能成为你的核心壁垒。但在各种困难和诱惑面前，CEO怎么才能牢牢守住价值观？第一，价值观是零容忍的红线。刘强东跟我说过，十六年前京东刚做大家电，他一怒之下干掉了整个收回扣的四十多人团队。王兴在2011年坚持给未消费的团购用户退款，撕掉了行业的遮羞布，虽丢了短期利润，却赢得了长期的用户口碑。在这些顶级创业者眼里，价值观半点容不得讨价还价。第二，价值观要浸润业务的各个环节。无法落地的价值观，都是虚伪的价值观。有的公司或想方设法压榨一线服务人员，让他们承担本不应有的业绩压力；或坑蒙拐骗，普通消费者申诉无门，只好吃哑巴亏；或设置种种罚款机制，从加盟商兜里掏钱……价值观就藏在这些细节里，而决定你成败的，也恰恰是这些细节。第三，价值观是选人的镜子。很多CEO问我怎么选择核心高管，其实很简单，就是“德才兼备”，且德为先。我见过一些有能力的高管，即使老东家利润丰厚不差钱，他还是选择离开。问他原因，就是因为价值观不契合。所以，你想找到、留住正向的人，前提是你自己就是这样的人。即使有价值观歪的漏网之鱼，长期来说也会自然淘汰。反腐新规发布，监管会越来越严格，竞争会更有序，消费者也会更专业，价值观歪的公司“虽远必诛”。未来比拼的不是活得大，而是活得久。我坚信，只有坚持山海营训、坚持正向价值观的CEO，才能看到美好的未来。???过价值观去影响战略、组织、业务，这也是我助力CEO的思路。欢迎志同道合者和我(Next10661)探讨。 文章原文
很多人问我黄峥为什么要花150亿自建品牌和供应链？我反问，美团为什么发力小象？ 这背后是巨头的共识——做重才能生存、才能发展，也是我十年提到的理论“重公司”——过去PC互联网相
3 months ago
很多人问我黄峥为什么要花150亿自建品牌和供应链？我反问，美团为什么发力小象？ 这背后是巨头的共识——做重才能生存、才能发展，也是我十年提到的理论“重公司”——过去PC互联网相对都是轻模式，像腾讯、百度、阿里。但未来的移动互联网，重公司的价值越来越高。 你要说谁赚钱更容易、利润更丰厚，那一定是轻公司。京东60万员工，13000亿营收，200亿净利润。腾讯11万员工，7500亿营收，2200亿净利润。 但大家可能没意识到这两点：第一，轻公司的领域发展到最后就是垄断性的。创业者进去就是炮灰，给巨头打工。第二，凡事有两面性，越轻松的往往变数越大，在技术变革的浪潮面前，轻公司的焦虑更甚。 尤其对于创业公司来说，要想赚得更长久、更踏实，“做重”将是接下来必须要打的硬仗。 怎么做重？美团骑手数百万，京东快递员数十万，是10年前的“重”，照搬照抄死路一条。 和大家分享我的新思路：先搞清楚目的。你不能为了做重而重。做重的目的，是提高用户满意度、赢得用户口碑、建立用户心智，让用户持续不断地聚在你周围。其次是手段。你肯定会问：公司小、资源有限，我怎么取舍？哪些该做重？ 1、你要把大部分的精力花在0到1的创新创造和研发上。其他的事情比如销售可以交给外部，但你要知道如何去掌控。2、再小的公司也要通过做重服务、产品，来建立哪怕一丁点的差异化、核心壁垒，这也是你要亲自抓的。比如你的餐馆原材料好、厨子与众不同，能让用户吃得爽，这就是做重，一家餐馆能活下来，就可能活十家、百家。 很多CEO并不知道怎么做差异化。记住，创业公司必须从非标切入（非标对应的就是重），这是战略，也是术法。比如有位山海CEO，他做餐饮，过去大家吃完拍屁股走人，但我们找了一个小切口，对服务做了非标的优化，把客人感动得稀里哗啦——你击中了用户的灵魂，标准化的餐饮怎么能达到这个效果？ 最后一定是看创始人本人。对于想薅羊毛、追求短平快的创业者来说，做重是无从谈起的。如果你真正想长期做事，我前面提的两点会助力你落地。你不只要对所处行业有深刻洞察，你更要热爱你做的事情。这也是我选择、帮助CEO的关键考察项。此前一位CEO希望在新方向上获得我的帮助，我问他：“这是你喜欢的事情吗？”他沉默了几秒钟，说“我热爱”，我说那我们聊聊看吧。 如果你希望把你热爱的事业长期做下去，“做重”将是你长期的大方向，如何落地？欢迎找我(Next10661)探讨。 文章原文
黄峥曾亲口跟我说，一个公 司的核心组织，加上CEO本人，其实就两三个人。即使做到千亿美元，但拼多多的组织本质没有改变。 那么CEO如何找到这关键的两三个高管？可以看看下面的扎心教训
4 months ago
黄峥曾亲口跟我说，一个公 司的核心组织，加上CEO本人，其实就两三个人。即使做到千亿美元，但拼多多的组织本质没有改变。那么CEO如何找到这关键的两三个高管？可以看看下面的扎心教训。【一条铁律】价值观要趋同，但能力不能相同。不管什么阶段，都是如此。核心高管要补齐CEO的能力短板。如果你们能力高度重合（比如研发型CEO和纯搞研发的高管），长期甚至会产生冲突，尤其是在重要决策的话语权上。【两个误区】1、高管绝不是越多越好，也不是履历越华丽越好。在AI时代更是如此。2、再能干的高管，也只是业务落地的加速器，你不能指望他们扛起企业的生死重任。有一位创业三十年的传统企业家找到我，迫切希望解决组织僵化的问题。换做是你，你可能会选择引入新人——但他在四线城市，可选的优秀人才太少，怎么办？必须切换到更高维的视角去思考。我们调研后，重新定了战略、设计了一套机制，运行一年后彻底盘活了现有???团队，同行普遍下跌，但他的公司整体增长了10%。【三道红线】高管能帮你做流量、销售、运营、技术等等，但这三项工作CEO绝对不能偷懒放权：1、公司战略：战略必须CEO来拍板。并且，如果CEO连战略都没想清楚，那盲目进人的后果就是互相折磨。2、重要岗位任免：副总裁以及总监等中层，要由CEO本人亲自面试把关，否则极易埋下山头和小团伙的隐患。3、财务控制权：我见过一个CEO，竟然允许财务直接汇报给某个联创，我直接警示他：“哪天你脑袋被割了你都不知道。”最后，不同阶段，CEO有不同的选人策略，也会面临不同的考验。比如初创期，CEO往往只能在最熟悉的圈子里找人，同学、前同事、发小，你怎么把他们聚集起来、把事干起来？这个阶段，我常常强调的前瞻力、感召力就十分重要。在成长期，CEO往往会引入职业经理人，你会面临新老团队的磨合、利益分配等问题，如果这时你自己能力跟不上、当不好领头羊，团队会陷入内耗。而在未来CEO要不断创新、不断从0到1，你需要一群“打”出来的伙伴长期跟随你，而不是临时拼凑或高薪挖来的班子。正如拼多多。2016年我问黄峥：“为什么再次创业？”他说：“我喜欢当前的事和团队；我很喜欢深度地和一帮自己喜欢的小伙伴披荆斩棘地创造一些东西”。而这些伙伴，在黄峥的前两次创业中，就已经跟着他打过胜仗赚到钱了。你在选人上还有哪些优化空间？欢迎点赞、转发，和团队一起思考。也欢迎和我(Next10661)聊聊你的困惑。 文章原文
拖死公司的，是CEO的优柔
4 months ago
在中国，面瓜CEO会被啃食得一干二净。面瓜，是说人的性格优柔寡断、难以拍板。这是当CEO最要不得的。而在当下，CEO的【决策力】会更为重要。为什么？1. 宏观、行业局势一日千里，公司可能每三个月就要面临一次重大的组织或者方向调整。2. AI等新变量的冲击下，有CEO形容“今天的根据地，明天可能就覆灭了”，活路在哪？3. 为了吃饱饭，对手、同行甚至员工都可能不择手段，危机面前，CEO怎么应对？最近一周和一位CEO打了四五次电话，就为了解决此类事件。你觉得自己的决策力怎么样？我举几个例子，大家可以代入自评。有一家公司每月收入不过1000万出头，但每月广告费近千万，再这么烧下去，公司半年就会失血而死。我警示CEO，要砍掉投放，同时严查相关高管是否贪腐。最后证据齐全，但CEO就是下不了手，一拖就是两年多，期间被对方反咬一口，公司付出了高昂的代价，CEO自己也身心俱疲。在触及底线的事情面前，在潜在的风险面前，CEO的优柔，就是养虎为患。有位CEO带着高管团队来见我，其中一个负责销售的联创，年薪百万，还有股权，在公司干了四五年，拿下的订单只有百万，大部分的订单仍然是靠CEO亲自去谈。扎心一点说，这么多年，CEO就是在被高管白嫖。临走时，我送给CEO一枚关于决策力的锦囊，最近他拍照发给我，说“执行了，非常清爽，增长三倍”。在组织管理上，CEO千万别想着做好人。好人命不长。你的决策，要让公司更好地活下去，让真正拿到结果的伙伴能够有一个更长久、更有希望的未来。2年前，我和CEO们聊趋势、哪里还有钱赚，有位CEO获取了灵感。他花了一个月实地调研、和AI打磨模型，最终和我探讨后判断此事可行。于是迅速开干，现在已经试运行了。这件事很难，他要进入从未涉足过的多个领域，但现在创业，不可能一铲子下去就能挖到黄金了。并且，我们相信这个事情符合【国家、社会、时代、技术、CEO个人基因】。那就干吧，要干就干个大的。在战略上，对于要转型、找1.5曲线的CEO来说，第一关考验就是决策力：识别真正的机会，快速拍板，死磕落地。快、稳、准、狠的决策，对CEO来说并不容易，很多时候也需要别人推自己一把。如果你有同感，欢迎点赞、转发，欢迎和我(Next10661)交流。 文章原文
刘强东10岁时问父亲：“为什么不能开着十艘、八艘、一百艘船，一起驶向大海？” 40多年后，他投资50亿做游艇。王兴家庭条件不错，无需操心温饱，从校内饭否，到美团的团购外卖小象超市
5 months ago
刘强东10岁时问父亲：“为什么不能开着十艘、八艘、一百艘船，一起驶向大海？” 40多年后，他投资50亿做游艇。王兴家庭条件不错，无需操心温饱，从校内饭否，到美团的团购外卖小象超市，他始终希望通过互联网改变人的生活。很多人觉得巨头到处跨界、频频试错、亏得心疼，但要知道：第一，找新方向不可能一蹴而就。只有身在其中才知道有多艰难。第二，如果一个CEO哪天不折腾了，这家企业的生命也就走到尽头了。所以，每天逼着你睁开眼去折腾的动力是什么？比如刘强东一直喜欢水、喜欢钓鱼，有一年还邀请我去海南钓鱼，顺便单独聊聊。他这次进军游艇业，某种程度上是为了【创造性享受】，既是实现他少年的梦想，也是他对市场机会的押注。但现阶段，80%的CEO还在折腾，只是因为【不想死】。这是一个CEO的本能、也是最原始的动力。很多CEO就是因为撞了墙，业绩难以增长，刀架在脖子上了，才来???我这里找生路。这也是人性。如果还能每年增长50%，大部分CEO是很难做到未雨绸缪，主动布局未来5年、10年。而当温饱问题解决之后，CEO就会有精神层面的追求。在这个阶段，【初心】才是支持你长期坚持的动力。有CEO抓住一波风口，每年净利润几千万，却陷入了迷茫：志刚老师，我这个生意只赚钱、不值钱，我下一步该干点啥？有CEO做到行业头部后，开始了二次创业，摸索了五六个方向，最终还是放弃了许多“捷径”，回归到了自己放不下的、还没实现的使命。也有CEO年纪轻轻、净利润近亿，却一度想退休，因为他不确定自己做的事情的价值。我们深度合作两年多后，不仅他个人越来越坚信自己的方向符合【山海营训】，也向高管、合伙人反复宣讲营训。他感叹：老师，你让我继续创业，就相当于扶持了几万人的就业。有无初心是鉴定长期创业者的标准。如果你找不到初心，你的公司再赚钱，也只是一家没有使命、愿景、价值观的【三无公司】。如果你的初心错误，即使你像杨白劳、骆驼祥子一样，苦哈哈地一直干，你可能永远也到不了目的地。在长期陪伴CEO的过程中，我也在不断帮助大家挖掘动力、找回初心——这很非标，可能和你的家庭、兴趣、甚至长期未被满足的需求有关。有CEO形容我是“电池”、“加油站”，这是我的荣幸。如果你在高压的竞争、工作中耗尽了心力，欢迎和我聊聊(Next10661)，来这里充充电、再出发[憨笑] 文章原文
王兴在2013年会上预测了未来7年美团的增长趋势，刘强东在2015年会上说兄弟们，很快会出现一家销售收入一万亿的企业。回过头看，他们在年会上说的话基本都实现了。 这是成功的战略会，能
6 months ago
'王兴在2013年会上预测了未来7年美团的增长趋势，刘强东在2015年会上说兄弟们，很快会出现一家销售收入一万亿的企业。回过头看，他们在年会上说的话基本都实现了。 这是成功的战略会，能持续指引方向、创造价值。但也有很多CEO和我说，他们开年会或战略会时，自己讲得忐忑，员工听得也如坐针毡。 问题出在哪里？CEO到底怎么开好战略会？ 有一些CEO崇尚民主，战略会上每个人都能发言、对公司战略“充分探讨”，遇到员工听不懂、无法执行的，CEO还要耐心解释。 这绝对是错误的。 战略会是公司一号位向核心管理层传递未来要干什么，感召团队跟着干，以及团队思考要怎么干的会议。 公司的战略一定是CEO本人制定的，你可以和你的核心高管小范围探讨，但一旦对公司全体公开了，就绝不能留出质疑、讨价还价的空间。 你以为这是民主，实际上是各部门负责人、员工在争取各自的利益，反而害了公司。这就是人性。 说绝对些，战略是不值得讨论的，创始人必须“独断专行”。 但前提是，CEO本人要对未来战略有正确、清晰的规划。 我理解为什么很多CEO需要和管理层甚至普通员工探讨所谓的战略，因为他们自己没想清楚该干啥，只能稀里糊涂地完成任务。 几个月前我帮一位CEO梳理了他的战略，找到了新的增长点，他慎重思考后，召集了核心的管理层的战略会，CEO宣讲后，也鼓励大家提出高质量的问题，互动解答。全程只用了三小时，每个人都清楚接下来该做什么、该怎么做，为公司未来三年乃至五年的发展奠定了基础。...
“张一鸣抖音集团估值2.5万亿”，我想起第一次见张一鸣，了解到他小时候唯一的爱好就是看报纸，连夹缝中的广告都不错过。 “刘强东花38亿彻底拿下德邦”，仍然是围绕其核心竞争力供应链
6 months ago
'“张一鸣抖音集团估值2.5万亿”，我想起第一次见张一鸣，了解到他小时候唯一的爱好就是看报纸，连夹缝中的广告都不错过。 “刘强东花38亿彻底拿下德邦”，仍然是围绕其核心竞争力供应链去持续布局。 近期这两个事件背后，有一个共性，是值得创业公司CEO学习的生存思维。 我先问大家一个问题：未来你要想活得久、活得好，主要是靠“扬长”还是“补短”？ 不妨说得绝对一点。未来巨头也有可能猝死，只有想方设法把自己的长板最大化，才能活下去。张一鸣、刘强东都是如此。 为什么？ 首先，从人性的角度讲，补短是逆人性的，很艰难。而扬长是顺人性的，能给CEO带来正反馈和极其宝贵的信心。 并且，未来创业是群狼环伺，只要一个方向还有油水，大家闻见肉味都来了，可能短短三年，就卷得同归于尽。你可能每三年就要换一个细分方向，把自己变成“永动机”。 在这样快速的变化中，你最应该把握的不变，就是你的长板。CEO的头号职责就是定方向，这一定是和你的长板紧密相关的，否则要么竹篮打水???场空，要么只能小打小闹做做生意。 最后，长板决定了战略，但落地过程中当然会面临各种短板。比如你作为CEO很擅长研发，但不擅长销售，你怎么补这个短板？这其中有很多坑。我最近也和很多CEO一起探讨实践如何更高效、更灵活地补短板，从而少走弯路、抢占先机。 那随之而来的第二个问题就是：你知道自己的长板是什么吗？ 你公司的长板是什么？组织执行力、品牌力、技术吗？这些是表象。我认为公司的长板最终是源自CEO的基因——这是一个涉及性格、出身、教育、兴趣、价值观的复杂系统。...
2011年，王兴请干嘉伟来做COO，即使很多工作授权给他，王兴本人仍然花了大量精力去了解线下。 就在前阵子，我和郭万怀聊到小象超市，她还给我推荐了几款牛奶面包。 美团做到如此体量，
6 months ago
'2011年，王兴请干嘉伟来做COO，即使很多工作授权给他，王兴本人仍然花了大量精力去了解线下。 就在前阵子，我和郭万怀聊到小象超市，她还给我推荐了几款牛奶面包。 美团做到如此体量，但创始人、高层仍然能深入一线。 CEO们可以先问问自己： 如果你有了得力干将来补短板、减负，你是会就此当甩手掌柜，还是仍然能够贴近一线？ 你知道公司哪些产品卖得好吗？你亲自体验过这些好产品吗？ 你上一次近距离和用户打交道是什么时候？你知道他们的需求发生了哪些变化吗？ …… 这些问题都和一线息息相关。 我最近在很多公司调研，深切地感受到：不论你当下是亟需找新方向，或是正在梳理基本盘业务，关键都是CEO本人要贴近一线。 在组织上，如果你不亲临一线，你很可能会被漂亮的汇报、数据糊弄过去，无法获取真实信息，看不清团队的薄弱项、哪些高管在做实事拿结果、哪些人有可能成为你新业务的左膀右臂。 举两个例子：...
未来谁能把美团干掉？王兴和我说，美团一定会被其他行业颠覆，但他希望干掉美团的人是他自己。所以他在2017年外卖达到巅峰时开始布局生鲜，打造出近期爆火的小象超市，带着美团走到了
7 months ago
'未来谁能把美团干掉？王兴和我说，美团一定会被其他行业颠覆，但他希望干掉美团的人是他自己。所以他在2017年外卖达到巅峰时开始布局生鲜，打造出近期爆火的小象超市，带着美团走到了有前景的新道路上。 这就是他超强的前瞻力，提前布局，死磕落地。 2026年很快就到了，会有更多行业无钱可赚、甚至崩溃消失，其中可能就有你干的这一行。 这时候CEO就不得不深入思考、探索新方向了，否则就只能继续靠天吃饭，吃了这顿操心下顿。 但我要强调，新方向是指在原有基础上嫁接新业务、长出1.5曲线，而不是彻底另起炉灶做毫无关联的事。 而且，做新方向这件事千万不能急，很多陷阱都在等着你踩。我简单举几个CEO常犯的错误。 第一，老团队干新方向。 原班人马干新方向，100%会失败。因为人的大脑、思想、认知是很难改变的，会受制于原有方向和业务的影响，缺突破性创新，干了也是白干。 第二，过度依靠外部。 还有些CEO，知道老团队干不了新方向，于是“聪明”地挖过来一个新的团队，结果搬起石头砸自己的脚。你的老团队和新团队博弈、发生冲突，不仅新业务没干成、老业务也受到影响，得不偿失。 第三，盲目追求已有的成功案例。 说直白点，就是抄袭。今天参加某个同行交流，明天参加某个商业培训，看到谁赚钱就抄谁，想着和过去一样，疯狂砸钱、后来者居上。但这个时代已经过去了。...
组织这一步走错，后面全是无用功
7 months ago
'张一鸣在创业早期时，会把三分之一的时间放在找人上，他告诉我，他甚至会亲自在对方公司门口等人下班。 对公司来说，铁打的营盘流水的兵。但对CEO个人而言，总要有两到三个长期追随的人。决定组织和公司成败的，除了CEO本人的综合能力、战略方向，其实就是这几个人了。 为什么选对这几个人如此重要？ 在当下AI大幅提效的背景下，未来的组织进化方向是小团队、高人效。你必须精挑细选出能长期并肩作战的核心人员，他们能为你减负、撬动公司增长。 并且，对于真正的创业者来说，这几个人追随你的时间起步是十年。不管过去现在，市场风云变幻，只要这个精干的核心团队存在，你就有火种，有东山再起的可能性。 怎么选到和你匹配的核心高管？俗一点说，你们要形成“锅和锅盖”的关系。 外部招聘是很重要的渠道。你需要一个得力的HR打配合——所以“选人”是你选HR时需要优先考虑的能力，也是HR的主要职责。 曾经有CEO看走了眼，挖来大厂高管，年薪百万，结果为0，中途跑路，CEO肠子都悔青了。 选人的坑很多，我总结下来，主要集中在两点： 第一，对高管人品的考核。 高管是否具备正向价值观？这是一切的根基。否则能力越大，对公司的危害越大，也容易形成山头文化。 第二，对高管和CEO基因的契合度的评估。...
希望CEO都能学会保护自己……
7 months ago
'360行，最难干的是老板。 焦虑。每天一睁眼，就开始想成百上千号员工的吃饭问题，想股东施加的压力，半夜惊醒也是常态。 孤独。你有几个能背靠背打仗的伙伴？很多CEO给我的回答是：危机时刻，与其指望有人留下来，不如做最坏的预期，就靠自己。 迷茫。还有什么业务能赚钱？当前的组织能力，支持你尝试新方向吗？ 越是这种时候，CEO越要学会保护自己的心力。一旦你被榨干了，企业也很难有活力和生机。 大家可以先从内部做起。相比外部多变的环境，你对内部有较强的掌控力，也能更快看到结果，从而打破僵局。 第一，做减法。 很多CEO不到最后关头下不去手。但你要知道，当CEO的，好人命不长。 做减法，标准就是结果导向、数据考核，而不是讲人情、甚至扯皮。 每个业务都凝聚了CEO和员工的心血，但如果长期亏损，拖垮整个公司的利润，就必须当断则断。 对高管员工的考核也是如此。曾经有位高管，CEO原本希望他来分担销售的压力，给了一两百万的年薪外加股权，但五年来他只创造了三百万的产值——真实的数据摆在面前，你如何决策？ 第二，选对人。...