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哈佛商业评论
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Last updated about 18 hours ago
当客户举棋不定，该如何顺利拿下？
about 23 hours ago
所有销售人员都会告诉你，比起竞争对手，他们更有可能因为“还没决定”而丢单。我们针对 250 多万份销售对话的录音，包括交易和复杂的销售，展开了一项大规模调研，发现今天有 40% 到 60% 的交易止步于表达了购买意愿，但最终没有采取行动的客户。这些客户通常会经历整个销售过程，消耗卖方宝贵的时间和组织资源，甚至可能参与到延伸试点或概念验证阶段，最后却功亏一篑。几十年来，销售人员一直被灌输的理念是，卖不出去产品的原因只有一个：未能说服客户突破现状。或许是因为客户没有充分认识到公司解决方案的价值，又或许是公司提供的解决方法和竞争对手相比，没有足够的差异化优势。因此，销售人员要施展出十八般武艺，向客户证明自己的解决方案可以帮他们制胜。而且，当所有招数都无效时，他们还会使出“FUD”，即恐惧（Fear）、不确定性（Uncertainty）和怀疑（Doubt），利用客户害怕错过的心理。他们会向客户展示，如果今天什么都不买，会面临怎样的损失。为了支持销售人员，组织在销售培训、指导和赋能上，投入了数不清的时间和金钱。他们用更好的脚本、更紧凑的价值主张信息、客户案例研究、评论、推荐、证明、ROI计算器和处理异议的技巧，来武装销售代表，所有这些都是为了让客户接受报价，改变现状。方法并不算新，但研究表明它们不再像从前那样有效了。实际上不仅无效，甚至可能产生南辕北辙的效果。我们发现，销售人员总会认为，客户安于现状的心态，即便不是阻碍消费的唯一障碍，也是最大的那个。其实并非如此。虽然这个心态是每个销售人员兜售产品必须克服的一个重大障碍，但还有另一个更具威胁性，也更难克服的障碍：客户举棋不定，无法做出决定。举棋不定为何如此可怕？我们的研究，以及此前几十年对人类心理学和行为经济学的研究表明，比起安于现状，举棋不定更会约束客户行为。简单来说，安于现状是一系列人类的偏见使然，让客户即使面对更好的选择，也希望保持状态不变。然而，举棋不定是由一种被称为“忽略偏见”（omission bias）的心理驱动，在这种心理影响下，客户不希望做出可能导致损失的行为。就这两种状态而言，销售人员更难克服忽略偏见的障碍。在我们的研究中，56%的“无决定”损失是客户举棋不定造成的，而44%的损失是客户安于现状造成的。事实证明，比起错失机会，客户更怕搞砸现状。销售人员很难察觉到客户的犹豫不决。虽然客户愿意表达出维持现状的意向，却不愿意表露出举棋不定的一面。内心害怕才会下不了决心，因此客户不乐意向销售人员坦白这点。事实上，客户往往根本没有意识到自己在纠结。不过我们的数据显示，纠结无处不在。87% 的销售机会里客户中度或高度纠结。随着纠结程度增加，签单率直线下降。随着购买环境的变化，导致举棋不定的因素的影响也会越来越强烈。有别于维持现状的单纯心理，举棋不定是一系列分散的心理动机所致，且受到环境因素的推动。我们的研究表明，客户举棋不定的三大驱动因素是估值（比如纠结于选择怎样的产品、包装或配置）、缺乏信息（比如没有做足功课），和结果的不确定性（比如担心无法从中获得预期的好处）。而且，随着选择增多，需要研究的信息也在增多，供应商解决方案的成本和风险持续上升，客户变得更加纠结，最终更容易什么都不做。举棋不定之所以会给今天的销售人员带来巨大挑战，最后一个原因可能也是最棘手的：销售人员在不知不觉搬起石头砸自己的脚。因为传统观念认为，现状是销售人员最大的竞争对手，所以销售的宗旨只有一个——打破现状。但面对举棋不定的客户，需要的是一种完全不同的方法。打破现状是要激发客户不买的恐惧，而克服举棋不定是要降低对买的恐惧。而且我们的研究表明，如果在你来我往的交锋中用错策略，极大程度上会适得其反。当卖方把打破现状这套，用在犹豫不决的客户身上时，客户会更加犹豫，成功率会降低 84%，并大幅增加交易拖延和夭折的几率。对于坚信现状才是真正敌人的销售人员，打破现状的战术就像锤子，每个犹豫不决的客户则像钉子，只会越敲越顽固。但研究也带来了好消息。与销售人员普遍使用的方法相反，我们发现，顶级销售人员自己开发出了第二套方法，征服举棋不定的客户，拿下订单，真正取得销售上的成功——尽管他们从未接受过此类培训。这并不是指他们可以玩转更高水平的销售技巧，相反，这些行为中，许多都与销售培训多年来强调的现状背道而驰。JOLT方法JOLT法由四种独特的行为组成。首先，销售之星会“判断（Judge）客户举棋不定的程度”。在对优秀销售人员的采访中我们发现，他们的判断依据的不仅是客户的“购买能力”，还有“决定能力”。从销售过程中的第一次互动开始，他们就在积极探索和倾听可能破坏交易的纠结迹象。如果客户看起来只是有点优柔寡断，他们可能只是预测会有成交的机会。但如果客户非常犹豫，他们就会收回投入，转向其他。其次，销售之星致力于“提供（Offer）个性化推荐”，有效地从询问客户想买什么，转向告诉客户应该买什么。这些才华横溢的销售代表知道，销售初期，在客户最大程度探索产品的用途和好处时，为客户提供大量的选择是有帮助的，但过多选择往往会令人疲惫，之后还会引发哪个选择才是最优解的估值问题。这种做法与多年传统的销售理念形成了鲜明对比：达成交易的关键，是诊断客户需求。当销售代表仅仅依靠诊断技能，而没有提供推荐时，成功率只有14%，远低于平均水平。但当他们将诊断与个人推荐结合起来，成功率可以达到36%。再次，他们力图“限制（Limit）探索”。优秀的销售人员知道，客户获取的信息越多，最终找到理想答案的可能性就越低。事实上，我们发现，当销售代表在整个销售过程中持续满足客户对额外信息的要求时，成功率只有 16%。优秀的销售代表为了让客户相信“自己是得力助手，可以引导他们做出最佳决策”，会注意展示自己的专业知识和信誉，例如，不会为了预测和解决客户未说出口的反对意见，在对话中提及其他专家；同时设法削弱中介嫌疑和客户对于销售人员过度推销的刻板印象，例如告诉客户不该买什么。这些行为有助于抢先一步打消过剩的信息需求，使交易成功率达到 42%...
AI为啥不好使？只需两招，让它高效上岗
about 23 hours ago
通用人工智能工具通常无法帮助用户完成独特工作流程中所需的特定任务，因为它们过于通用。即使人工智能工具针对金融或人力资源等特定领域进行了定制，它们也未能增加足够的价值，因为它们仍然不够专业。那么，如何让人工智能工具在实际工作中创造更大的价值？在一家财富500强零售公司，领导层为负责起草供应商谈判合同的团队提供了一款人工智能工具，旨在简化他们的工作。该工具由一款广泛使用的大语言模型（LLM）驱动，领导层期望它能通过总结文档、回答内容问题、比较合同等方式，加快团队的工作进度。然而，尽管期望很高，该团队的产出却没有变化。虽然该工具可以生成通用文本，例如合同初稿，但团队随后必须针对每个供应商对文本进行定制。对于每份合同，他们仍然必须手动将诸如供应商信息、条款、订单历史和其他细节等关键内容纳入合同。因此，该工具对减轻团队工作量的作用微乎其微。这个故事反映了人工智能工具未能兑现承诺的一种常见模式。在我们最近对30家跨行业公司（包括上述合同团队）进行的一项调查中，受访者表示，通用人工智能工具通常无法帮助用户完成独特工作流程中所需的特定任务，因为它们过于通用。即使人工智能工具针对金融或人力资源等特定领域进行了定制，它们也未能增加足够的价值，因为它们仍然不够专业——它们无法转化为组织、团队或流程的特定需求和规范。因此，用户表示他们经常发现人工智能工具和模型“不起作用”或“过于通用”。通用人工智能的能力与团队特定且不断变化的需求之间的这种差距，指向了一个更深层次的挑战：当今的工具并非为理解工作实际如何完成而设计。在本文中，我们提出两个关键概念，有助于弥合这一差距：工作图谱（团队工作方式的数字地图）和逆向情境贴合法（根据团队定制人工智能模型）。这些理念有助于解释传统人工智能为何常常不尽如人意，以及组织如何设计出适应真实工作流程、真实用户和真实环境的人工智能系统。为何人工智能工具未创造价值结合合同团队执行的特定流程来考虑这个问题。传统上，为供应商起草新合同时，团队会：1. 登录多个系统。2. 检索、分析并审核供应商详细信息。3. 审查供应商的报价以及类似（或相关）供应商的谈判条款。4. 查看供应商的任何相关订单历史。5. 手动起草一份包含所有这些要素的合同。合同团队最初采用人工智能工具时，他们的流程从生成一份基本的标准合同开始。从那之后，他们花费大量时间手动完善它。人工智能工具的输出很大程度上基于互联网上公开可用的内容，缺乏合同所需的细致入微、针对特定情境的见解。虽然团队觉得人工智能工具很有趣，但他们很难看到在减少工作量方面有实际效果。这就是人工智能“生产力悖论”的一个实例：令人惊叹的技术，如果没有深入的情境适配，就无法转化为切实的生产力提升——这种现象让人想起经济学家罗伯特·索洛的观察：“你可以在任何地方看到计算机时代的影子，但在生产力统计数据中却看不到。”强大的人工智能模型之所以出色，是因为它们在海量通用数据集上进行训练，但它们的通用性是一把双刃剑。虽然这些模型可以执行广泛的任务，但它们常常忽略特定工作流程和团队要求的独特情境，从而导致错失提高生产力的机会。情境决定一切人工智能失败的原因与新员工可能难以立即做出贡献的原因相同：它不知道团队是如何完成工作的，在哪里可以找到信息，或者确切地说，该如何处理这些信息。它缺乏真正做出贡献所需的适当情境。在公司试用这款人工智能的同时，它也在致力于解决情境问题，通过部署工具来绘制其流程并创建一个“工作图谱”：一个关于团队如何跨系统执行工作流程的实时、动态视图。这些图谱不仅记录了任务，还揭示了决策是如何做出的、参考了哪些数据以及涉及哪些系统。这一点至关重要，因为尽管两个团队可能使用相同的工具，但他们的工作方式往往大不相同。起草每份合同所需的数据既不集中也不是静态的，它因供应商而异，分散在多个系统中。团队成员必须定位、解读、核实并整合这些信息，以生成准确的合同。当他们这样做时，他们的行为——浏览系统、查看数据、做出决策——会自动以汇总形式记录在工作图谱中。真正的机会就在这里出现：工作图谱包含了经过审核且内容丰富的两个月的活动数据，然后可以用来训练人工智能工具。因为它记录了团队认为重要的所有内容，为人工智能工具提供了经过人工验证的实时情境，使该工具能够以与团队实际工作方式一致的方式开始工作。有了这些输入，人工智能工具能够生成一份完整得多的初稿，减少了反复修改的次数，加快了生成最终可用合同的进程。这种方法将团队起草每份合同的手动工作量减少了一半以上。虽然他们仍然会审核和核实人工智能生成的输出，但所需的反复修改次数大大减少，返工量也少得多。结果，团队在生成合同方面的整体产出提高了近30%。然而，要实现这一点，不仅需要正确的数据，还需要正确的方法。传统自动化通常旨在取代人类工作，而这里的目标是根据团队的运作方式定制人工智能，使其更好地为团队服务。为此，我们采用了一种称为“逆向情境贴合法”（RML）的方法。为深入理解人工智能的运作原理，人们通常会从人类视角对其展开逆向工程分析。然而，逆向情境贴合法却颠覆了这一思路：它针对人类的工作方式进行逆向剖析——深度探究团队的实际工作流程、决策过程以及所处情境——并借助这些分析成果对人工智能进行定制，从而使其能更出色地为团队服务。这是一种协作模式，而非替代模式。你可以将逆向情境贴合法看作是人工智能所做的定制化工作，就像???软件平台所做的定制化一样。但是，定制软件通常意味着改变用户所看到的内容，而逆向情境贴合法改变的是人工智能所理解的内容。它更深入、更贴合情境，最终也更强大。实施逆向情境贴合法，涉及以下步骤：1. 绘制工作图谱我们从记录合同团队成员在工作中采取的每一步以及人机交互开始：他们如何检索供应商信息，如何进行交叉核对，如何手动将不同来源的数据整合到Excel文件中。所有这些步骤既记录了明确的行动（例如，阅读供应商资料），也记录了支撑工作流程的隐性决策模式（例如，检查供应商是否信用评级不佳）。这种细致入微、高保真的数据是团队本地情境的核心——他们所依赖的线索、认为最重要的信息，以及他们在不同场景下的适应方式。在所有组织中，这些数据都提供了团队实际工作方式的详细信息。当将这些丰富的信息输入人工智能工具时，就能将一个通用模型转化为一个高度专业化的工具，使其理解工作中的本地“语言”。因此，领导者必须考虑投资收集这些数据，并将其用作进一步转化的来源，包括为人工智能模型提供情境信息。2. 根据工作图谱进行微调一旦我们绘制出合同团队的工作图谱，就会将其详细的见解作为情境信息，并用于微调驱动人工智能工具的模型。这需要向模型（人工智能工具背后的模型）输入工作模式和数据（例如供应商信息）。这是关键步骤——将团队的本地情境整合到人工智能工具中。通过整合团队日常运营中的特定工作模式和情境线索，人工智能工具生成的合同初稿会包含供应商的一些详细信息、其信用评级的细微差别等。因此，这是一份更完整的初稿。3. 持续优化组织在不断发展。流程会发生变化，新技术会引入，情况和优先级也会改变（例如，团队开始与新地区的新供应商合作）。因此，公司需要不断更新工作图谱，并将新出现的模式反馈到模型中，以使人工智能工具与时俱进。例如，合同团队会定期就运用逆向情境贴合法生成的合同质量提出反馈（例如，合同没有准确反映供应商信用评级不佳所产生的影响）。这种反馈被称为基于人类反馈的强化学习（RLHF），用于进一步微调并优化人工智能工具中的模型。因此，人工智能工具会持续适应团队的需求，确保长期保持较高的准确性。企业团队依靠内部经验知识运作——即每个团队如何执行工作以及在工作中遇到挑战时的具体解决方案等隐性知识。通过挖掘这些知识并根据这些信息微调模型，我们可以生成更准确、更贴合情境的模型，从而更精准地为团队服务。人工智能模型的一个令人兴奋的应用是让它们充当“代理”，即自主运行以执行工作模式。然而，挑战在于，由于这些模型由强大的通用模型驱动，它们可能会遇到同样的通用性问题。为了???智能代理取得成功，它们需要在团队的情境中精确地运行和执行。因此，逆向情境贴合法对于赋能智能代理向团队学习，并借此更精准地为团队提供服务而言，具有至关重要的意义。CXO们能做些什么？通用模型虽然涵盖面令人印象深刻，但往往无法捕捉到推动真正效率和准确性的细致入微的本地情境。CXO们必须认识到，人工智能不是一种“设置好就不用管”的技术。相反，当系统与组织的特定工作模式和决策过程保持一致时，其价值才能得以释放。通过投资量身定制的方法，公司可以显著降低错误率，削减运营成本，并最终从人工智能计划中获得更高的投资回报率。在当今竞争激烈的环境中，忽视整合这一层情境洞察力，就意味着错失机会——以及战略优势。简而言之，如果你的人工智能战略仅依赖现成的解决方案，你就有可能错过推动真正生产力提升和风险降低的转型。因此，一个完整的人工智能战略必须包括通过本地化洞察进行持续优化，以确保技术投资能够带来即时和长期的价值。关键词：#AI 罗翰·纳拉亚纳·穆尔蒂（Rohan Narayana Murty）、拉维·库马尔·S（Ravi...
特别策划 |「查兰奖」案例征集：乘风人工智能，领航新质生产力未来
2 days ago
2025查兰奖正式启动！拉姆·查兰管理实践奖由《哈佛商业评论》中文版携手世界级管理咨询大师拉姆·查兰先生共同发起，自2017年推出以来，受到了管理各界的广泛关注。该奖项集结了中国顶级商学院组成的强大评审阵容，由知名教授、学者全方位研讨企业案例，从百余篇案例中择优表彰具有创新和借鉴贡献的中国企业管理者，为中国企业搭建学习管理实践经验的平台。在全球科技竞争加剧和产业变革加速的背景下，推动科技创新与产业创新深度融合，是我国深入实施创新驱动发展战略的内在要求，也是加快发展新质生产力、建设现代化产业体系的迫切需要。而人工智能作为新质生产力的关键技术之一，正在深度赋能千行百业。为此，2025拉姆·查兰管理实践奖将关注通过人工智能与传统产业的深度融合，推动传统产业向高端化、绿色化、数字化、智能化转型升级，实现生产效率与经济效益显著提升的案例；以及利用人工智能技术优化运营模式、重塑核心业务、打造新型业务等方面的成功实践案例。希望“人工智能+”能够激发出更多优秀的管理者和实践案例。拉姆·查兰管理实践奖将持续不断寻找数字经济时代企业管理中具有前瞻性、创新性，并创造经济效益和社会价值的精英人物，为中国本土企业提供学习和借鉴的经验。点击查看2024年查兰奖获奖名单拉姆·查兰管理实践奖奖项介绍拉姆·查兰管理实践奖是一个非营利评选奖项，代表着中国管理实践的至高荣誉。此奖项由《哈佛商业评论》中文版与拉姆·查兰先生于2017年共同发起，秉承客观、完整、科学、及时的原则由管理专家投票产生。该奖项集结了中国顶级商学院组成的强大评审阵容，由知名教授、学者全方位研讨企业案例，每年从百余篇案例中择优表彰具有创新和借鉴贡献的中国企业管理者，为中国企业搭建学习管理实践经验的平台。同时我们将集中展示在评选中涌现的优秀管理案例，携手社会各界助力企业发展并推进管理实践的进步与变革。评选体系采用【初选提名+终审投票】机制，初选名单由《哈佛商业评论》中文版编辑部、学术支持机构提名案例和企业高管自主报名案例构成。由评审打分的方式筛选出20个入围杰出案例及单项奖；经评审委员会投票合议后，最终产生3个全场大奖。评选范畴领导力与变革、战略与执行、创新、并购与整合、营销、人力资源、运营管理、组织与文化、企业社会责任等。奖项设置常设奖拉姆·查兰管理实践奖全场大奖3个拉姆·查兰管理实践奖杰出奖20个单项奖拉姆·查兰管理实践奖创新创业实践奖拉姆·查兰管理实践奖企???ESG实践奖拉姆·查兰管理实践奖人力资源实践奖拉姆·查兰管理实践奖数字化转型实践奖拉姆·查兰管理实践奖营销实践奖年度特别奖商业AI应用实践奖案例征集标准• 参选对象为企业管理的探索者、创新者和实践者。• 申请者自愿报名参加，填写登记表及提交案例，评选过程中不收取任何费用。• 案例内容针对企业卓越的管理模式和实践的阐释。• 提交案例不少于3000字。• 案例需要涉及企业的背景、管理实践的操作与成效。• 案例需在规定时间内提交。• 案例涉及管理实践范畴包括但不限于领导力与变革、战略与执行、创新、并购与整合、营销、人力资源、运营管理、组织与文化、企业社会责任等。• 评选最终产生全场大奖3名、杰出奖20名以及多个单项奖。• 全场大奖获得者将获得由拉姆·查兰先生提供的奖金人民币2万元（税前）。参选权益• 有机会获得荣誉、奖金。• 全场大奖及杰出奖、年度特别奖入选《哈佛商业评论》中文案例库，获得广泛传播企业案例的机会。•...
“软实力之父”约瑟夫·奈：仅靠硬实力不能带来和平与繁荣
2 days ago
美国当地时间5月7日，哈佛大学发布消息称，约瑟夫·奈于当地时间5月6日去世，终年88岁。约瑟夫·奈曾在1995年至2004年间担任哈佛大学肯尼迪政府学院院长，提出了著名的“软实力”等概念，是新自由主义国际关系理论的代表人物。他是全世界最受推崇的政治思想家之一，一生著述颇丰，代表作有《美国世纪结束了吗？》《巧实力》等，不仅对国际关系理论学界影响颇大，也对现实中美国的外交政策起了重要影响。奈经常批评特朗普。对于特朗普推行的关税，他曾在接受媒体采访时表示，关税威胁这样胁迫性的硬实力，也许在短期内会奏效，但从长期来看，这将刺激其他国家减少对美国的依赖。在生前发表的最后几篇文章中，他仍试图向特朗普发出警告，担心在未来四年里，美国的软实力将面临重重困难。本文源于2008年《哈佛商业评论》对约瑟夫·奈的一次专访。他详细阐述了对于“软实力”“巧实力”等概念的定义和看法。在他看来，仅仅依靠军事和经济实力，本身并不能带来和平与繁荣；而美国需要将硬实力与 “软实力” 工具相结合，让民主和自由的理念具有吸引力。五百年前，尼可罗·马基雅维利写道：“君主应该让自己令人畏惧，即便无法赢得爱戴，至少也要避免遭人憎恨。” 在一个日益多极化的政治世界中，全球和平、经济和环境面临着巨大挑战，这一建议显得尤为贴切。哈佛大学肯尼迪政府学院的教授约瑟夫·奈认为，仅仅依靠军事和经济实力，本身并不能带来和平与繁荣；美国需要将硬实力与 “软实力” 工具相结合，让民主和自由的理念具有吸引力，并将美国树立为这些理念的典范。“软实力” 这个词是约瑟夫·奈在1990年出版的《注定领导：美国权力性质的变迁》一书中提出的。他曾担任担任与美国国家安全相关的重要职位；还撰写了十几本书，包括《领导的力量》。在接受《哈佛商业评论》的采访时，奈阐述了软实力的含义，并将其与硬实力区分开来。他指出，卓越的领导者深谙如何将软硬实力有机融合，进而施展“巧实力”（smart power）。凭借这一力量，他们不仅能够赢得他人信任，还能围绕具有前瞻性的发展议程，凝聚人心、激发行动。在他看来，如果美国的领导层能够做到这一点，本世纪美国仍将在世界上发挥重要作用。HBR：软实力和硬实力是什么，又该如何将它们结合起来？约瑟夫·奈：从本质上讲，权力不过是影响他人以实现自己愿望的能力，而这需要一系列工具。其中一些是胁迫或给予报酬的工具，也就是硬实力，还有一些是吸引力的工具，即软实力。对于个人而言，魅力（情感吸引力）、远见和沟通能力是关键的软实力技能；对于国家来说，软实力体现在其文化、价值观以及合理的政策中。很难想到有谁能够仅靠软实力来领导。我们常常谈论硬实力，却忘记了吸引力也是一种非常强大的工具。忽视这一点是错误的。我认为，当人们开始意识到硬实力不足以解决危机时，他们对软实力的需求就会有更深刻的认识。当然，弄清楚如何将硬实力和软实力相结合，取决于对具体情况的理解。我所说的情境智力很大一部分来自经验，但又不止于此。就像马克·吐温所说，一只猫如果曾经坐在热炉子上，就再也不会坐在热炉子上了，但它也不会坐在冷炉子上。明智地运用力量工具既需要经验，也需要分析。HBR：你说软实力和硬实力都是必要的。然而你把自己的新著献给了你的妻子莫莉，称 “她以软实力进行领导”。约瑟夫·奈：与硬实力相比，我确实更偏爱软实力。但你必须认识到，软实力本身并非都是好的；它必须被用于好的目的。一些邪恶之人也拥有吸引他人的能力，比如希特勒、本·拉登。无论是软实力还是硬实力，都只是一种工具。你可以争辩说，软实力比硬实力略胜一筹，因为它给予被影响者更多的自由。如果我想偷你的钱，然后拿出枪朝你射击，这就是硬实力——在这件事情上你别无选择。如果我试图说服你，让你认为我是一位大师，并且让你把银行账号给我，大概你还可以选择反抗我。HBR：西奥多·罗斯福有句名言：“我们必须说话温和，但手持大棒。” 他说的是软实力还是硬实力呢？约瑟夫·奈：罗斯福是巧实力的典范：在合适的情境中，将软实力和硬实力以恰当的方式结合起来。如今美国和世界面临的问题，需要大量的巧实力。想要理解巧实力的领导者，最好去研究罗斯福。他对硬实力的运用非常敏锐——看看他对军事的喜爱就知道了。但他也意识到了软实力的重要性。HBR：女性在公共生活中尝试运用巧实力时会遇到障碍吗？约瑟夫·奈：肯定会。女性运用巧实力比男性要困难得多。想想那些典型的女性领导人——玛格丽特·撒切尔、英迪拉·甘地和果尔达·梅厄——她们在领导过程中都要与性别刻板印象作斗争，并强调自己 “铁娘子” 的领导风格。曾任挪威首相、后来担任世界卫生组织总干事的格罗·哈莱姆·布伦特兰，有效地运用了巧实力。她在国内事务上很强硬，但在国际上为挪威运用了软实力。爱尔兰前总统玛丽·罗宾逊和拉脱维亚前总统瓦伊拉·维基耶...
持续增长三要素：速度、方向、方法，缺一不可
3 days ago
也许没有任何问题比增长更能吸引公司高层的关注了，而且理所当然。增长——无论收入还是利润，是衡量公司竞争力和健康状况的标准，并决定了其管理质量和薪酬水平。分析师、投资者和董事会向CEO追问增长前景，以了解股价的走势。职场中人被增长较快的公司所吸引，因为这些公司提供更好的晋升机会、更高的薪酬和更大的职业安全感。供应商更倾向于与增长更快的客户合作，因为与它们合作会改善自身的发展前景。如果可以选择，大多数公司及其利益相关者都会选择更快的增长。尽管持续的盈利性增长几乎是所有公司的普遍目标，但对许多公司来说，这难以实现。我和其他人对美国公司长期增长模式进行的实证研究表明，如果考虑到通货膨胀因素，大多数公司几乎没有增长。例如，在对1976年至2019年间10897家美国上市公司的分析中，我和研究助理凯瑟琳·皮纳（Catherine Piner）发现，排名前25%的公司经通胀调整后平均年增长率为11.8%，但排名后75%的公司几乎没有增长（分别为0.3%、0.03%和-0.5%）。而且，大多数位于前25%的公司无法维持优异的增长表现超过一定年限。尽管实现持续的可观增长具有挑战性，但并非不可能。在分析中，我们发现在1985年处于前25%的高增长公司中，只有约15%的公司能够在至少30年的时间里维持它们前25%的表现。在过去的20年里，我一直试图了解为什么有些公司更擅长维持增长，以及高层领导可以采取哪些举措来应对增长带来的组织挑战。除了数十年来对大量的美国公司样本进行量化统计分析外，我还对20多家公司进行了案例研究，涵盖了半导体、软件、医疗保健、生命科学、餐饮、航空、酒精饮料、奢侈品、服装、酒店、汽车等行业。此外，我还从为各种规模的公司提供咨询（以及担任董事会成员）的经验中获得了更多洞见，这些公司既有初创企业，也有世界级的公司。我发现，虽然市场力量和技术变革（诸如颠覆式创新）是导致增长缓慢或微弱的常用解释，但许多公司的增长问题是自己造成的。具体来说，企业以一种高度被动、机会主义的方式对待增长。当市场需求旺盛时，它们会疯狂招聘，投入资源开发新的产能，建立组织基础架构，而不考虑影响——例如，其运营系统和流程是否能够扩展，快速增长会对企业文化产生怎样的影响，它们是否能够吸引实现增长所需的人才，以及如果需求放缓会出现什么情况。在追求增长的过程中，企业很容易毁掉当初使其成功的因素，如创新能力、敏捷性、出色的客户服务或独特的企业文化。当需求放缓时，保持历史增长率的压力可能会导致采取速战速决的解决方案，如代价高昂的收购或对研发、其他能力和培训的大幅削减。这些举措造成的损失只会加剧增长问题。要保持盈利性增长，企业就必须在寻求市场机会（需求）与创造利用这些机会所需的能力（供给）之间取得微妙的平衡。为了积极主动地管理这种平衡，企业需要制定增长战略，明确解决三个相互关联的决策问题：增长速度（目标增长率）；在哪里寻求新的需求来源（增长方向）；以及如何积累增长所需的财务、人力和组织资源（增长方法）。每项决策都需要权衡利弊，必须与公司的整体业务战略、自身能力和文化以及外部市场动态结合起来考虑。我的“速度—方向—方法”（RDM）框架强调了决策之间重要的相互依赖关系，但这些决策往往是单独做出的。利用该框架来阐明各种权衡，企业就能制定出平衡的增长战略。增长速度：什么是合适的增长率？这个问题的答案似乎显而易见：越快越好，但从战略角度看，企业选择的目标增长率应能反映其有效利用机遇的能力。增长是一种战略选择，对公司的运营流程、融资、人力资源战略、组织设计、商业模式和文化都有影响。在金融领域，可持续增长率（sustainable growth rate）的概念广为人知：它是一家公司在无需出售股权或借贷的情况下，所能达到的最快增长速度，但是，人才、组织层面的知识技能、运营能力、管理系统，甚至文化都是生产商品和提供服务所需的资源，它们也可能成为制约增长的瓶颈。一个称职的CFO会阻止公司的发展速度超过财务资源所允许的范围。遗憾的是，CEO和其他职能部门的领导往往没有对非金融资源（占公司价值的绝大部分）采用同样严谨的思考方式。例如，在快速增长的公司，人员配备水平、管理能力和运营流程，与满足需求所需能力之间的差距可能会被低估，公司将其视为短暂的“成长的烦恼”。这种做法会引发恶性循环。关键能力的不足可能导致质量和其他运营问题，这反过来又会消耗已经捉襟见肘的资源。由于没有时间设计和配备足以应对增长的系统，企???往往试图通过大规模的招聘和基础设施支出，以及其他权宜之计来“迎头赶上”。员工倦怠和自然减员的情况并不少见。这些公司发现自己的系统不尽如人意、基础设施臃肿不堪、员工疲惫不堪，市场声誉一落千丈。所谓的“成长的烦恼”并不是暂时的。Peloton公司就是一个典型的例子。在疫情期间，该公司为应对动感单车和跑步机需求的激增，疯狂扩大产能和分销范围。扩张使公司的供应链力不从心，导致质量和客户服务问题频发（包括两次召回）。随着疫情引发的需求降温，公司的成本结构变得庞大臃肿。对许多公司来说，正确的战略可能是对更快的增长说“不”，即使这些机会在短期内很诱人。在研究中，我发现大多数公司都是从“需求侧”因素来考虑增长潜力的：外部趋势、市场份额和其他指标，如潜在市场规模。当然，这些因素很重要，但故事只讲了一半。供给侧的制约因素同样重要：除非企业拥有或能够发展满足需求所需的能力，否则高需求潜力并不能转化为盈利增长。因此，从战略角度看待增长意味着分析公司的可持续增长率（考虑所有资源，而不仅仅是资金），然后思考增长快慢的内在权衡。例如，可能有很好的战略理由让公司发展得更快（例如，在一个市场中存在先发优势或网络效应），但必须权衡快速发展与它所造成的潜在危害。增长方向：规模、范围还是多元化？由于需求最终会推动增长，因此选择哪些市场机会是公司整体增长战略的关键组成部分。一些公司通过扩大核心市场规模来寻求增长，另一些公司则将业务范围扩大到邻近的产品和服务，还有一些公司涉足一系列看似毫不相干的行业。长期以来，哪种战略最有利可图一直是人们热议的话题，而我的研究表明，答案并不简单。让我们回到对1976年至2019年近11000家公司的分析。在长期增长最快的公司中，一些公司（如沃尔玛、UPS、西南航空和Publix）通过在核心市场扩大规模、在新的地域市场复制模式，或增加与核心服务业务密切相关的辅助服务实现增长。而其他公司，如丹纳赫（Danaher）、强生公司（我过去曾为其提供咨询服务）和伯克希尔-哈撒韦公司（Berkshire Hathaway），则采取了与之相反的多元化战略。公司应如何决定在追求增长的过程中走哪条路？人们很容易把这种选择简单地看成是识别和开发未成熟、不饱和、具有快速总体增长潜力的市场。市场动态固然重要，但还有其他因素需要考虑。例如，从1980年到2019年，美国国内旅行市场［按“客运里程营收（revenue passenger miles）”或付费乘客旅行里程数计算］的年均复合增长率仅为5.3%，而西南航空公司的年均复合增长率却高达15.3%。它通过发展独特的运营能力（如飞机的快速周转）实现了这一点，使其能够在传统竞争对手忽视或仅通过不方便的“中心辐射（hub-and-spoke）”模式提供服务的航线上高效地提供点对点服务。我发现，即使在增长速度较高的行业中，增长率的分布也往往高度倾斜，一小部分公司占据了行业增长的绝大部分。请看半导体行业：从2015年到2020年，排名前10的半导体公司的年均复合增长率为9.2%。然而，除去这期间增长最快的两家公司（英伟达，年均复合增长率为27%；台积电，年均复合增长率为12.3%），年均复合增长率降至6.5%。英伟达的快速增长源于设计功能强大的图形处理器（GPU）的能力。这些能力帮助英伟达在快速增长的用于机器学习和其他AI应用的芯片市场上占据了61%的市场份额；紧随其后的竞争对手是英特尔，市场份额为16%。AI芯片市场只为具备研发能力的公司提供了高增长潜力，对其他公司来说，这并不是一个特别有吸引力的机会。企业必须解决的基本问题是：在哪些市场上，我们的能力和其他独特资源（如品牌、客户关系、声誉等）能为公司带来竞争优势？以规模为重点的战略往往会围绕深层次的、针对特定市场的能力展开。想想制药公司：制药公司能够实现增长的能力是在药物研发方面的科学实力、对临床开发和监管审批流程的了解以及与支付方网络的联系。虽然这些能力对医药产品的规模化增长非常有价值，但这些能力都无法轻易转移到其他行业（包括医疗器械和诊断，它们具有不同的监管路径和市场准入动态）。相比之下，成功的范围战略需要发展更广泛、通用的能力和资源，以便在不同的细分市场和业务线内加以利用。在某些行业，品牌资产是范围扩张的基础。在耐克公司过去几十年的爆炸式增长中，品牌发挥了巨大作用，使其从一家跑鞋制造商发展成为运动服装和装备行业的巨头。在其他情况下，广泛的技术资产和能力为新业务打开了大门。在对1975年至2004年间28000多家公司的多样化模式进行研究时，同事多米尼卡·兰德尔（Dominika Randle）和我分析了专利引用的模式，以了解公司的技术能力在多大程度上适用于各个市场。我们的分析表明，拥有最通用技术资产（可应用于多个行业）的公司最有可能进行多元化经营。增长方法：如何增长？所有增长都需要获得新资源：金融资本、人员和人才、品牌、分销渠道等，但企业可以选择多种方式获取这些资源。领导者面临的一个典型选择是，在多大程度上注重自然增长，还是通过收购实现增长。公司还必须决定如何为增长融资，是纵向整合还是外包给其他公司或与其他公司合作，以及是特许经营还是自主运营。获得任何促进增长的资源——资金、人才、品牌、能力等，都需要权衡利弊。从组织内部积累资源可能需要时间（因此会导致增长放缓），但这些内部开发的资源往往可以更准确地与公司的独特价值主张相匹配和整合。合作和外包可能会带来更快的增长，尤其是对于那些试图将产品推向市场的年轻公司而言，但这可能意味着放弃对价值主张至关重要的行动的控制权。方法决策与增长速度和方向的选择密切相关。我和同事埃莱娜·科尔西（Elena Corsi）研究过维珍集团的案例。该公司的发展战略是拓展新的市场和行业，在这些市场和行业中，维珍品牌帮助获取客户。公司领导认为，维珍品牌以及提供优质客户服务的新方法是公司的关键资源。在许多方面，维珍的增长速度取决于品牌在新市场上实现商业化的速度。成为优秀的增长战略家当公司努力解决增长速度的核心问题时，它们需要了解要做出的关键决策及其内在权衡的领导者。优秀的增长战略家能够敏锐地意识到非财务因素（如系统、流程、人力资本和文化）对公司可持续增长率的影响。他们知道，短期内实现超出能力所能承受的增长速度是可能的，但长期这样做会对公司声誉和文化造成持久性的损害。优秀的增长战略家不会陷入认为可以快速增长然后再解决问题的陷阱中。他们认识到，与短时间内的爆炸式增长相比，持续一段时间的稳健增长会带来更好的财务结果。然而，优秀的增长战略家不仅仅要避免陷阱和接受权衡。他们会主动寻找各种方法，增加制约短期???长的资源，并注重不断积累新的资源和能力，从而为未来的增长开辟道路，无论是通过在核心市场扩大规模还是进入其他市场。他们将培训、流程、系统、技术和文化方面的投资视为打破增长瓶颈、提高公司可持续增长率的手段。他们乐于领导组织变革，痴迷于人力资本。他们认识到，在影响公司增长潜力的众多资源中，员工的素质、才能和心态最为重要。优秀的增长战略家意识到，持续的盈利性增长绝非易事，但如果没有合适的人才，就不可能实现。加里·皮萨诺（Gary P. Pisano）| 文...
面对复杂决策时，聪明人都在问这4个问题
3 days ago
在不确定时期，要想出色地领导团队，你并不需要拥有完美的预见力，但提出恰当的问题可以塑造你的应对方式。它们能揭示错误的假设，突显隐藏的机会，并帮助你专注于你能掌控的事情。战略性决???并非要知晓所有答案，而是要提出能引导你做出更明智、更具韧性的决策的问题。地缘政治不稳定、气候冲击、人工智能带来的变革等等因素交织，如今的领导者们面临的已不是偶发的危机，而是处于一种 “永久危机” 的状态。当形势不断变化，基于旧有假设做出的决策可能很快就会过时。曾经行之有效的方法或许不再适用。在此情形下，提出正确的问题是领导者能采取的最有力行动之一。这是因为好的问题不仅能帮你找到答案，还能拓宽你的思路，助你从全新视角审视各种选择。传统的问题旨在减少不确定性，比如：投资回报率是多少？我们的时间规划如何？我们怎样确定关键节点？然而，当波动性成为常态，这些问题可能会在不经意间过早地缩小视野范围，导致团队过早锁定方案，忽视系统性变化，或延误关键行动。在压力之下，人们很自然地会聚焦于熟悉的事物，但这种本能可能会营造出一种掌控感的错觉，使你对新出现的风险视而不见，错过宝贵机遇，或者在世界已然向前发展时，仍困于昨日的逻辑之中。在不确定的环境里，领导者需要的是能拓展视角、产生新见解并激发创造力的问题。恰当的问题不仅能帮你避免失误，还能开辟新的道路。以下是我用于帮助客户应对和处理不确定性的四个问题。其答案无法预测未来，但能帮你当下更清晰地思考，穿透噪音，发现盲点，并在你陷入困境时推动进展。1. 当下做出的决策，一年后是否依然合理？人们很容易做出能解决眼前问题，却会引发后续不良后果的决策。提出这个问题能促使领导者停下来，思考决策的持久性，将长远思考融入短期的混乱局面。要回答这个问题，并不需要拥有完美的预见力，但需要明确：我们真正致力于什么方向？我们希望这个决策体现何种价值观？我们愿意承担何种风险？这个问题就像一个过滤器，帮助团队摆脱恐慌或压力，做出与目标相符的决策，而不仅仅是维持现状。它更看重韧性而非短期利益，更注重战略而非噪音干扰。阿拉娜是一家全球消费品牌的高级领导者，在一个令人失望的季度业绩后，她面临削减成本的压力。财务团队给出了一个直截了当的解决方案：取消公司的可持续发展计划。此举能迅速节省开支，且对运营干扰最小，似乎正符合季度报告的需求。但这个建议让她有所迟疑。在问自己 “当下做出的决策，一年后是否依然合理？” 之后，阿拉娜放宽视野，思考这一举措的长期后果。可持续发展已成为该品牌形象的关键部分，尤其对于其增长最快的客户群体——那些极为关注环境与社会责任的年轻消费者而言。大幅削减这些项目或许能提升本季度的利润率，但会向市场传递错误信号，还可能破坏来之不易的信任。阿拉娜没有全盘砍掉该计划，而是确定了哪些可持续发展项目最为显著且最受重视，比如公司合乎道德规范的采购合作项目。这样一来，她保留了最重要的部分，同时暂停或调整了对消费者影响较小的项目。她向员工透明地传达了这一决策，既重申了公司的长期承诺，也承认了短期的限制。这个问题帮助阿拉娜避免了仓促做出反应性决策，而是做出了一个平衡当前需求与长期定位的选择。2. 如果一年后，这个决策被当作我们领导力的范例，它能带来什么启示？在不确定时期，数据不完整，结果难以预测，这个问题能帮助领导者从被动解决问题转变为主动赋予决策意义。这不仅仅是一个反思性问题，更是一种重新审视的工具。它促使我们思考：通过这个决策，我们在书写怎样的故事？其他人能从中学到什么，不仅仅是我们做了什么，还有我们是如何展现自身的？与关注决策能否经受时间考验的问题不同，这个问题关乎你的决策反映出的你自身的情况——你的优先事项、勇气和清晰思路。它具有战略性，因为它促使领导者放宽视野，思考他们的选择如何体现正在构建的企业文化以及树立的榜样。以拉吉为例，他是一家快速发展的科技公司的副总裁，负责领导一次高风险的产品发布。一位团队成员提出了对用户数据可能无法保持匿名的伦理担忧。虽然法律团队已批准，但仍存在灰色地带。推迟发布意味着错过一个重要的投资里程碑。团队成员意见不一。提出 “如果一年后，这个决策被当作我们领导力的范例，它能带来什么启示？” 转变了讨论方向。这不再仅仅关乎时间安排或风险，而是关乎品格。他们希望树立怎样的榜样？他们希望团队和用户记住什么？拉吉决定将发布推迟两周，以建立更强的数据保护措施，并公开解释这一变动。结果是，公司错过了那个里程碑，但赢得了内部信任、外部尊重和投资者的信心。一年后，这个决策成为了坚守诚信领导力的典型范例。3. 如果这并非一场风暴，而是新的常态，该怎么办？这个问题改变了领导者通常对干扰的看法。它不是让你将波动性视为一场可以等待过去的暂时风暴，而是促使你思考：如果这就是新的常态呢？这种转变不仅仅是语义上的，更是战略性的。它挑战了那种拖延、推迟，或者为想象中的回归稳定状态而进行规划的本能，促使你不再只是为恢复而优化，而是开始为持久存续做准备并构建耐力。它鼓励在系统、文化和能力方面进行投资，使其在压力下能够灵活应变，而非轻易断裂。通过直面不确定性，领导者从被动反应转变为具备韧性，做出的选择不仅能度过当前时刻，还能在未来的各种变化中蓬勃发展。达里尔是一家消费品公司的首席运营官，他一直在与一家关键包装供应商周旋。交货延迟，质量下滑。但更换供应商似乎风险很大，因为当前这家已经合作多年，了解他们的规格要求，而且价格合理。所以，达里尔一直在推动解决问题，希望这些问题只是暂时的。后来，在一次与团队讨论供应链的会议上，他的采购负责人问他：“如果这并非一场风暴，而是新的常态，该怎么办？”这个问题扭转了讨论方向。达里尔不再将供应商的问题视为短期波动，而是开始看到一个更深层次的模式：尽管过去几年合作顺利，但在过去一年里情况并非如此，而这一年达里尔的公司已经拓展到了国际市场。也许达里尔看到的并非偶然故障，而是这家供应商已无法满足公司不断扩大的需求。风险并不在于做出改变，而在于继续维持一段不再符合公司业务发展的合作关系。达里尔启动了一个双轨计划：开始引入第二家供应商，同时给现有供应商最后90天的改进期，并设定明确的基准。如果问题依旧存在，达里尔就准备做出更换。结果是，交货延迟减少，质量控制更好，与零售商的合作地位也更强了。采购负责人的问题让达里尔的公司不再等待事情 “恢复原样”。这个问题并没有提供预测，而是迫使他们换个角度看问题。而这种重新审视带来了行动。4. 等待的代价是什么？在危机中，暂停行动的本能——等待更多数据、更多确定性，等待迷雾散去——可能看似是负责任且谨慎的做法。领导者们被教导要避免仓促行事，降低风险，并依据证据做决策。但在动荡的环境中，追求绝对清晰往往隐藏着一个隐性代价：不作为的代价。这就是这个问题具有战略性的原因。它迫使领导者不仅要面对行动过早的风险，还要面对同样危险的行动过迟的风险。这个问题将决策视角从基于恐惧的拖延，转变为以机会为导向的行动。它促使领导者审视因犹豫可能会失去什么：市场地位、发展势头、团队士气、创新窗口，或者引领而非跟随的机会。这并非忽视谨慎，而是在权衡如果错失时机所面临的风险。在危机中，时机往往比精确性更重要，等待更完整的信息可能意味着错过最佳行动时机。莫妮卡是一家小型金融服务公司的首席战略官，在经济不确定性和股市波动的背景下，她面临着是否要招聘一位高级营销官的艰难决策。她本能地想等待，比如再等六个月的数据，或许市场会更稳定些，以及等待对新金融产品感兴趣的投资者出现。但在一次领导会议上，她大声问道：“等待的代价是什么？”随着团队深入讨论，他们发现了切实的风险：无法让潜在投资者知晓公司及其产品，无法触达能从产品中受益的客户，被竞争对手超越，以及数月工作后内部发展势头受挫。同样重要的是，他们意识到等待更稳定的市场可能意味着放弃莫妮卡桌上那一堆高质量的简历。通过将关注点从对行动的恐惧转向对不作为的认识，他们做出了一个平衡勇气与谨慎的决策。他们继续推进招聘，并重新设计了薪酬结构，以大力奖励带来新资产的行为。这个问题并没有消除不确定性，但无论如何，它帮助团队睁大眼睛继续前行。从犹豫不决到有意义的行动在当今这个...
沟通随时在发生，如何成为像史蒂夫·乔布斯这样的超级沟通者？
5 days ago
当年轻人开始用“i人e人”定义自我属性，亦或用“小蝴蝶”、“绿老头”、“快乐小狗”等替代传统自我介绍时，这种符号化社交趋势正悄然重塑代际沟通模式，也给不同情境下的沟通带来了新的挑战。去年，普利策奖得主、哈佛商学院企业管理硕士查尔斯·都希格在《哈佛商业评论》发布了一篇《How to Become a Supercommunicator at Work》（《沟通能力一流的人，只不过是掌握了这三招》），分享如何进行有效沟通的见解。这篇文章收获了超十万的阅读量，学会沟通这一话题一直备受关注。前不久，查尔斯著作的《超级沟通者》的中文版上市，我们有幸与查尔斯展开对话，探讨如何在中国本土化的职场场景中，运用行为科学原理提升沟通效率，以及如何培养更多的“超级沟通者”。不是与生俱来人人都可以是超级沟通者在日常生活中，沟通无处不在，但真正有效的沟通却并非易事。查尔斯·都希格曾在播客中坦言，自己并非天生的沟通高手，生活中的诸多困惑激励他踏上了研究沟通技巧的旅程，例如与家人的争执、与同事的误解等。正因如此，查尔斯强调，超级沟通者并非天生，而是在后天的学习与实践中逐步养成的。他们具备强烈的沟通意愿，将连接他人视为己任，并在每一次交流中持续学习、不断改进。这种主动性和成长型思维，是其在沟通领域脱颖而出的基础。例如，史蒂夫·乔布斯就是超级沟通者的绝佳例子，查尔斯在书中提到，乔布斯在早期的演讲中表现一般，但是他的转变关键在于他学会了如何匹配对话的类型。在沟通过程中，遇到尴尬冷场很常见。超级沟通者常用的方法是提有深度的问题，比如问问对方的价值观、信仰或个人经历，这样可以引导对方聊起自己感兴趣的内容，进而开启一段能让人投入其中的对话。这种方式既能缓解冷场尴尬，还能帮助我们深入了解他人的内心，为建立更深入的关系打下基础。查尔斯曾分享道，超级沟通者往往不是最有趣或者最聪明的人，而是你最喜欢交谈的人。在心情不好时，你知道如果给这个人打电话，他们会让你感觉好些。无关性格特质超级沟通能力成就职场人在职场中，沟通能力无疑是核心竞争力之一。无论是团队领导者还是职场新人，提升沟通效率都能帮助我们在复杂环境中脱颖而出。对于管理者而言，超级沟通者理念能够帮助打破传统权威模式。通过提问激发团队创新、赋权成员自主性，并倾听传递被重视感，这种引导式沟通能激发团队活力，让每个人在协作中释放潜力。对于职场新人而言，掌握这一理念也能受益匪浅，在团队合作、跨部门合作中能够更加灵活高效地应对。例如，每日设定沟通目标，如向同事提出一个价值问题，不仅能建立信任网络，还能帮助我们锻炼思维深度。查尔斯特别强调，MBTI性格类型不会成为职场新人的沟通束缚，相反，无论是内向型（i人）还是外向型（e人），都能成为一个超级沟通者，重要的是了解自己擅长的沟通方式，明晰自己的谈话目标。那么，如何培养沟通能力呢？查尔斯分享了三个步骤，并称为“循环理解”，通过循环理解向对方表明我们在认真倾听。而倾听也是成为超级沟通者的关键能力之一。首先在对话前充分准备，提前准备话题列表，预测可能的讨论内容。这一步不仅能帮助我们预防话题冷场，还能增强???信心。其次，查尔斯建议可以提出一两个深度问题，进一步了解对方。第三，要学着提出和回答后续问题。例如可以询问，“我理解的正确吗？”不过，无论是对于企业领导者还是职场新人而言，查尔斯提到，容错文化能够为开放、积极的沟通提供保障，因为只有在不用担心失败受责的情况下，人们才会更愿意表达自己的想法和观点，从而促进沟通的顺畅进行。鼓励尝试和从失败中学习，能够消除对失败的恐惧，激发更多的创新想法。这种积极的沟通氛围是推动组织发展的重要力量，也是个人成长的必经之路。以下是我们和查尔斯·都希格的访谈实录：HBRC：为什么要成为超级沟通者？有什么必要性？查尔斯·都希格：最好的沟通者是那些思考沟通、研究沟通的人，他们想从自己的错误和成就中吸取教训。在工作场所。我们经常看到这种情况。一些管理者认为告诉每个人该做什么是他们的工作。还有一些管理者则认为，倾听、帮助和指导是他们的工作，而不只是一个人的独白，其实每个人都在做出贡献。HBRC：“超级沟通者”的领导方法在决策效率和团队创新方面有什么优势？查尔斯·都希格：超级沟通者倾向于通过提问而不是发布命令，这意味着团队成员会对工作更有热情，更加努力，更有创新精神，也会有更多的想法。人们不喜欢被人使唤，这是一种非常自然的本能，不想让别人控制你，拥有一种所谓的代理感，即我在控制自己的生活。所以最好的管理者通常是，给我们指导和建议，帮助我们设定目标，但他们也会倾听我们的要求和想法。HBRC：越来越多的企业选择出海，在全球化的团队中，文化差异在一定程度上会影响沟通。团队成员是否需要调整沟通策略？查尔斯·都希格：当你在不同的文化中长大时，你会习惯于不同的交流方式。例如在美国文化中，问一个非常私人的问题可能会觉得很自然，但对来自中国的人来说，可能会觉得有些冒昧。这并不意味着我们的沟通方式不同，也并不意味着我们的大脑工作方式不同，这意味着我们在不同的环境中长大。我们可以为跨文化交流做的一件事是，我们可以花一点时间互相了解，例如分享彼此的文化，告诉我什么样的问题在你的文化中是合适的，哪种问题是不合适的。当你在家的时候，哪种交流方式更舒适？通过非常明确地与他人分享，我们可以互相了解，帮助我们自己，也帮助彼此沟通。HBRC：职场新人、不同性格的人应该如何培养沟通技巧？查尔斯·都希格：不管你是内向者还是外向者，不管你是年轻还是年长，任何人都可以成为超级沟通者。我们成为超级沟通者的方式是通过学习和实践某些技能，比如问深层次的问题，通过循环理解来证明我们在倾听。不管是一对一还是一对多的沟通，都要有与你周围的人沟通的目标。对年轻人而言，我的建议是多问问题，不要害怕问问题，不要害怕问别人的生活、经历和建议。人们喜欢被问这类问题，即便是老板，因为这给了他们一个分享、回忆和回忆生活中美好时光的机会。HBRC：除了沟通技巧，在当今的商业环境中，还有哪些因素对创新和变革的成功至关重要？查尔斯·都希格：推动创新最重要的技能之一就是创造一个让人们可以冒险、可以失败而不会有永久性后果的环境。这是亚马逊做得非常非常好的地方，他们学会告诉人们，成功或失败不如学习经验重要。如果有人在亚马逊做了某件事，完全失败了，只要他们从中学到了东西，并且能写一份备忘录说明“这是我从这次失败中学到的”，那么这就不被视为失败，而是被视为一次学习机会。我认为，除了良好的沟通，除了不做专制者，还要有一种领导风格，允许人们去尝试和表达自己，这一点很重要。创造一种不将成功视为理所当然或不将失败污名化的氛围非常重要。我不害怕失败，因为如果我害怕失败，我就永远不会尝试任何新事物。薛纯 | 文 刘玥 | 编辑薛纯是《哈佛商业评论》中文版新媒体中心策划经理刘玥是《哈佛商业评论》中文版新媒体中心策划总监往期推荐普通公司与一流公司的差别，在于如何用人2025求职潜规则：不会用AI的人，正在被淘汰当团队出现"害群之马"，不及早处理的代价有多大？《哈佛商业评论》中文版...
从爆发到站稳，这些潜力品牌做了什么？
6 days ago
当下，品牌竞争愈发激烈，市场格局不断重塑，但仍有不少品牌正凭借自身优势，在激烈角逐中崭露头角，强势突围：2024年，EHD防脱洗发水迎来爆发期，去年多平台洗发水畅销榜榜首被其包揽，实现近3亿销售额；ovl凭借一款负离子直发梳，用不到半年时间成长为个人护理工具类目的头部品牌；OUTDOOR PRODUCTS与电视剧《玫瑰的故事》达成合作，在剧中植入黄亦玫的同款冲锋衣，大受女性消费者青睐，商品一度卖断货；朵朵棉则在过去两年均实现了200%以上的增长，尤其是去年，增长率达到了600%；今年年初的38焕新周，金彭在天猫汽车赛道异军突起，斩获第一名……一批潜力品牌在各自的赛道中完成了从“爆发”到“站稳”的跨越。快速增长的背后，往往伴随着对细分需求的深耕与专注。对于他们来说，爆发不是偶然，背后是长期筹谋与精准判断。看似饱和的市场里新品牌如何找到新机会？激烈的市场竞争中，新品牌不断探索新的增长机会。一些品牌敏锐捕捉到市场趋势变化和消费者的泛需求，找到新的增长赛道。在品牌发展初期，深入的市场洞察是关键。以 EHD 防脱洗发水为例，其关注到防脱市场趋势与用户需求的蓬勃发展，尤其看到脱发人群规模庞大且呈现明显年轻化趋势，便将年轻群体作为品牌经营的重点，迅速切入这一细分领域。EHD CMO陈嘉俊指出，品牌要在“细分的市场找泛需求，在泛市场里深耕细分需求” 。在市场洞察中，数据为品牌的决策提供了有力支持。以ovl为例，其在天猫扶持潜力商家的千星计划的支持下，接入TMIC（天猫新品创新中心），通过数据重点关注趋势洞察、痛点分析和价格分析等，其后，选定合适价格段并与供应链深度合作推出优质产品。而在营销层面，ovl的运营主管吕永琰提到：“天猫上的内容方向还是变化比较大的，我们下一步的话也是看准平台这个变化策略，跟着平台去一起往下发展。”潜力品牌如何持续开辟增长空间？打造爆品固然不易，但如何能实现长期稳定的增长才是品牌的共同追求。此时，发掘更广阔的渠道，更深度地进行品牌建设就成为关键环节。以金彭为例，其凭借制造能力和核心技术积累，已经在电动三轮车领域具有领先优势，特别是在线下市场，已在全国铺设数以万计的门店。而在2025年，线上线下一体化经营将成为品牌发展的关键词，希望通过线上市场的开拓，以及线上下单线下核销的新零售体系的构建，获得增长新动能。金彭电商副总经理胡彬分享到，目前品牌已经与天猫业务部门深度对接，锚定 20 亿规模的发展蓝图。而在品牌建设环节，众多企业也正基于优质的品牌建设平台，展开多元的经营。户外休闲品牌OUTDOOR PRODUCTS 就通过与热门电视剧合作植入产品，拉高产品曝光度，再借助天猫双十一节点展开营销承接流量，促成成交。ODP品牌市场总监左明分享自己的观察称，天猫消费者普遍具有较高购买力。因此，品牌未来将持续加大在天猫等优质品牌建设平台的投入，找到增长空间。内衣品牌朵朵棉是另一个典型案例。该品牌2022年在天猫迅速崛起，通过千星计划联动平台IP“宝藏新品牌”进行品牌传播，高效打开品牌知名度。更具长期影响力的是，朵朵棉借助千星计划接入TMIC，使用测款功能，为后续拓展品类提供决策支持。朵朵棉天猫总监鲍中瑞提到："过去几年，很多平台都在追逐流量逻辑，但品牌想要持续增长，需要的是长期主义。"这恰恰也解释了朵朵棉坚持在天猫平台进行品牌建设的原因。过去几年，中国品牌的成长逻辑正???发生变化。越来越多的潜力品牌，正从“爆发”走向“站稳”，从“被看见”走向“被信任”。而推动这些品牌的高效持续增长，也成为激发消费市场活力的关键。为此，天猫推出扶持潜力商家成长的千星计划，数据显示，仅在2025年第一季度，天猫就对近8000家潜力商家展开扶持，在GMV增长、站内流量、营销投放、心智建设等方面提供全面支持。其中约2000家入选千星计划，更将成为天猫扶持的重点，希望助力其在天猫平台，乃至更广阔的商业舞台上快速成长，在激烈的市场竞争中站稳脚跟，拥有自己的一席之地。今天我们记录的这些真实的品牌故事，呈现和代表了千星计划中数千个潜力商家的身影。这不只是一场平台与品牌之间的协同，更是一场关于“新星向荣”的时代注解：在更长的时间轴，去寻找增长的新确定性。每个品牌都值得被看见在中国商业的浩瀚星图上，新品牌正以独特的方式被看见。它们或从小众破圈，或在细分赛道中沉淀爆品。一些品牌拥有了爆款时刻，更多品牌则悄然迈入长期增长的轨道。2025年，新增长学院将推出系列内容，走进这些值得被看见的潜力品牌，记录下他们的成长故事。而这些从当下的激烈竞争中生长出来的品牌，或许更能教会我们如何增长。薛纯 | 文...
学会五条社交法则，再也不用羡慕别人的人脉网
6 days ago
每个人都可以实现成功的人际交往，只要学会转换思路，避免过于关注避害，相信自己的人际交往能力，坚持发展专业方面的人脉，并且关注未来。在这些方面循序渐进，会对你的社交意愿和能力产生很大的影响。这点既适用于内向者，也同样适用于外向者。与内向型的专业人士相比，外向型专业人士更有条件建立社交关系，对吗？毕竟他们性格外向，可以更加自如地与陌生人交谈。错了。与上面这种流行观点相反，每个人都可以掌握与他人沟通的艺术。沟通不是与生俱来的天赋，而是可以学习的技能。即使是最内向的内向者，天生羞于与人接触，也能学会建立人际关系。我们为自己所在的组织 Lehigh@NasdaqCenter开展了一项研究，调查了来自各行各业的450名专业人士，寻找对人际交往技能有影响的因素。我们发现，无论年龄、性别、职业生涯所处阶段和外向或内向程度如何，所有人都可以培养起人际交往技能，加速自己的职业发展。我们的研究确定了以下五个关键要素，可以促使内向者去社交。一、认知灵活性我们的研究表明，认知灵活性——即根据不断变化的情况迅速调整自己思维的能力——可以提升你去社交的可能性（在我们的研究里提升了19%）。原因在于，认知灵活性越高，你就越想寻求新的信息，并且愿意接受不同的观点，因此更容易维持已有关系并建立新的联系。研究表明，在日常生活中做出一些简单的改变，比如走不一样的路线去上班，或者换个新的地方工作，都可以迫使大脑调整思维方式以适应新环境，进而提升认知灵活性。玩电子游戏等活动，特别是那种需要快速决策和多线程任务的活动，可以训练大脑优化思维过程，提升认知灵活性。保持健康的生活方式和练习冥想也能提升在不同任务间切换和灵活反应的能力。比方说，在社交活动中，你可以更好地处理与其他人之间的互动，应对不同性格的人，对社交线索做出有效反应。二、关注趋利在竞争中，人会分为两类：关注趋利（努力追求积极的成果）或关注避害（努力回避错误和消极的后果）。关注避害的人会担心别人没有兴趣跟自己交谈，也害怕尝试加入谈话会遭到拒绝，因此不愿社交。我们的研究表明，关注趋利、想要获得胜利的人更能成功社交（在研究中成功的比例高出17%）。倾向于避害的人可以采取行动改变自己的思维方式。首先参加社交活动，包括线下和线上活动。设定社交目标，提醒自己不要忘记已经取得的成就，绝不要把拒绝当作是对自己整个人的否定——要记住，社交尝试不成功，或许只是因为需求不匹配。在社交网络扩大的过程中关注自己的进展。成功建立的联系数量会发挥积极的作用，激励你继续前进。三、自我感知到的力量你如何评价自己的人际交往能力——或者说你自己感知到的“社交自我效能”——对你的帮助或许超过你是否拥有客观上的硬性社交能力或天赋。这种自我感知基于你对自己社交成功的信心，会对你的行为产生深刻的影响。简言之，如果你相信自己会社交，你就会真的变得更善于社交。自我效能感可以提升人们参与社交活动的积极性（在我们的研究中提升了25%）。要培养自我效能感，就要在社交活动之前觉察自己的情绪，尽可能地减少压力和焦虑。用积极的自我对话取代消极的想法，对自己说“我能做到”“紧张也没关系”“我做了充分的准备”。把与自己性格相似并且成功建立了人际关系的同辈作为榜样。向善于社交的人寻求一些鼓励性的反馈，让自己增强信心，比如问“我做得怎么样”或者“我有哪些地方做得好”。四、坚持下去成功建立人际关系也跟生活中的其他事情一样需要坚持。坚持不懈可以提升你的社交前景（在???们的研究中提升了51.5%）。越是坚持人际交往，你成功的可能性就越高。记住要坚持，每周安排时间社交，即使只有一两个小时也可以。重要的是规律和持续。具体社交方式——见面、电话、邮件或——取决于你的喜好，不过一定要坚持。即使遭到拒绝、遇到挫折，也要坚持下去。长期坚持下去，耐心和投入最终会让你熟练掌握人际交往技巧，积累足够的社交资本获得成功。五、关注未来你在时间上的关注倾向——分配给过去、现在和未来的注意力——对人际交往决策有很大的影响，因此对你的人际交往行为有影响。我们发现，在三种主要类型里，关注未来，即思考以后会发生的事情，可以提升人际交往意愿（在我们的研究里提升了12%）。如何将自己的时间倾向调整为关注未来？投入更多时间思考自己的未来。越是明确地关注未来，就越能制定具体的短期和长期目标，并且朝着希望达成的结果前进，预测潜在的挑战和机遇。建立起“人际网络能帮助你到达目的地”的意识。研究你要去参加的活动、开办活动的组织和可能参加活动的人。练习如何开启对话和在电梯里交谈。这样一来，你就能更好地应对未来可能发生的事情，减少自己对人际交往的焦虑。学会转换思路，避免过于关注避害，相信自己的人际交往能力，坚持发展专业方面的人脉，并且关注???来。在这些方面循序渐进，会对你的社交意愿和能力产生很大的影响。这点既适用于内向者，也同样适用于外向者。每个人都可以实现成功的人际交往。关键词：#职场 维利·达斯（Willy Das）、莎曼萨·德瓦尔特（Samantha Dewalt）| 文维利·达斯是Lehigh@NasdaqCenter的科研人员，Lehigh@NasdaqCenter是理海大学（Lehigh University）和纳斯达克创业中心（Nasdaq Entrepreneurial Center）的独家教育产业合作项目。莎曼萨·德瓦尔特是Lehigh@NasdaqCenter董事总经理。朔间 | 译 周强...
“我们真正需要的是脚踏实地的管理”
7 days ago
今年是亨利·明茨伯格经典文章《管理者的工作：传说与现实》发表50周年。这篇旨在破除一些关于优秀管理者迷思的文章，荣获了当时的麦肯锡奖，该奖项每年授予《哈佛商业评论》当年的最佳文章。过去五十年间，世事变迁。因此，我们决定再次联系明茨伯格——85岁高龄的他，仍在蒙特利尔麦吉尔大学担任教职，活跃于管理学领域——以了解他对当今管理现状的看法。2025年2月24日，明茨伯格与《哈佛商业评论》特约编辑殷阿迪进行了交谈，以下是经过编辑的对话记录。您在管理领域撰写了许多经典的文章和书籍。您如何总结自己对该领域的贡献呢？我认为我最擅长的是重新审视事物。我重新定义了战略，帮助人们更多地将其视为一个学习的过程，而非单纯的规划。我重新思考了培训管理者的最佳方式，主张不是通过案例研究，而是在课堂上通过社交学习，让管理者们可以分享他们的经验。在50年前为《哈佛商业评论》撰写的那篇文章中，我试图重新构建我们对管理工作的认知。在组织结构方面，我注意到您最近更新了您关于该主题的著作《理解组织》。是什么促使您重新审视并修订这本书呢？需求从未如此迫切。我们生活在一个由组织主导的世界。从我们出生的医院，到送我们离去的殡仪馆，组织塑造了我们的生活。然而，很多人——有时甚至是管理这些组织的人——都没有完全理解它们。有一位学者将医院称为 “专注的工厂”。谁希望自己的孩子在 “专注的工厂” 里出生呢？这种混淆会产生实际的后果。详细讲讲这种混淆吧。会有哪些后果呢？许多人将所有组织一概而论，认为一种管理模式适用于所有组织。他们没有认识到，比如说，麦当劳和麻省总医院之间存在的根本差异。你不能将相同的管理原则同时应用于这两者。我的研究确定了四种基本的组织形式：个人型组织，比如创业型初创公司；程序化组织，像麦当劳这种有着标准化流程的；专业型组织，例如医院，它依赖专业人员的专业知识；还有项目型组织，比如电影公司或研究实验室，围绕特定项目构建。关键在于，如果你甚至都不了解自己所管理的是哪种类型的组织，就无法实现有效管理。完全正确！了解组织的真实本质对于做出正确决策至关重要。这是一切的基础。您早期的工作强调 “涌现战略” （emergent strategy）的重要性——即战略是通过学习形成的，而非规划出来的。这个概念是否也适用于组织结构呢？当然适用。我们应当在实践过程中摸索组织结构，切不可仅由高层强制推行。想想公园设计师，他们设计的路径是S形曲线，但人们却直接从A点走到B点，走出了自己的路。聪明的设计师就会把人们实际走出的路铺上地砖。重组同样应遵循这一原则：为人们创造共事契机，观察他们自然而然形成的协作关联，继而围绕这些关联构建架构。就如同铺设人们实际踏出的道路一般。领导者如何运用这些见解来改善他们自己的组织呢？有哪些实际的要点呢？首先要认清你所在组织的真正类型。如果你聘请一位货运主管来管理商学院，就像曾经发生过的那样，你很可能会失去最优秀的教授。即使在同一行业，不同形式的组织也可能以截然不同的方式运作。以餐饮行业为例：有街角由店主掌控的小餐馆，有像麦当劳这样的快餐连锁店，有依赖专业厨师的高级餐厅，还有以项目为基础的餐饮服务公司。说到底，您如何定义良好的管理呢？正如我在作品中试图表明的，管理并非规划、组织或协调——这些不过是控制的不同说法而已。用???纽约时报》对我第一本书的评论来说，管理是 “有计划的混乱和可控的无序”。那么，对于如何实现有效管理，管理者们有哪些误解呢？我认为对 “领导力” 的过度强调是问题的一大部分。像（领导力学者）沃伦·本尼斯和亚伯·扎莱兹尼克这样的人主张领导力比管理更重要。我认为这极具破坏性。我们有太多 “高高在上” 的领导力，而我们真正需要的是脚踏实地的管理。能举个务实管理的例子吗？有一个关于杰克·韦尔奇的故事很能说明问题，是他的一位助手告诉我的。在他执掌通用电气期间，有一段时间公司的灯泡工厂在自动化生产方面遇到了困难。部门经理一直承诺问题很快就能解决，但这个问题却持续存在。于是韦尔奇飞到了工厂——不是去部门总部，而是直接到了工厂。他和工程师们一起钻到机器下面，发现他们在软件的一个方面遇到了难题。于是他联系了通用电气喷气发动机部门软件技能更强的人员，最终解决了问题。这个故事的寓意并非是说每个问题都需要首席???行官来解决。而是说，如果你在管理某件事，就要深入实地去了解实际情况。好的，假设一个组织意识到自己管理不善。它该怎么做呢？人员选拔在各个层面都至关重要。雇佣了错误的人，一个思维方式不匹配的人，可能会带来灾难性后果。人员选拔几乎总是由上级决定，这就导致我们不乏...
用好3个方法，你将拥有一个强大的团队
7 days ago
团队是企业的引擎，汇集了各种技能来解决问题、进行创新和执行战略。它们是塑造工作体验的地方，也是实时体验文化的地方。团队会为新员工提供学习和协助解决问题的机会，也为更多高级员工提供了分享知识和充分利用经验的机会。尽管如此，大多数管理系统一直将重点放在了单个员工身上，指导尤其如此。直到最近，指导都一直被认为主要是一对一的练习，从而实现更好的个人绩效和工作满意度。这样没错，良好的个人指导是一项非常宝贵的管理技能，做得好的话会提高许多人的绩效。但无论员工个人的工作效率如何，只有当管理层将其看作一个整体并提供优质的支持和指导时，他们才能真正为集体力量做出贡献。基于团队的方法领导者可以通过采用团队指导来弥补这一差距，这种做法可以实现工作重点从个人表现转向集体影响。这种环境中，领导者的角色是支持团队成为一个有机单位，提供支持和指导，制定常规和实践，并持续创造团队学习的机会。团队指导的方法鼓励团队成员超越个人角色，了解彼此的优势、不足和愿望。鼓励成员间自主建立更为牢固的关系，而不仅是与管理者建立一对一的关系。他们还面临着提高协作能力的挑战，要磨炼共同承担和应对业务挑战的能力，以及解决可能出现的所有团队相关问题。这种方法创造了一个具备机构和问责制的环境，在挑战和支持间取得了良好平衡。在我们作为教育者和实践者的工作中，我们运用团队指导的工具和技巧研究了团队，并与之开展合作。下面是我们发现的对于加速学习和取得成果来说，最重要的3个方法。1、基于问题的指导问题和挑战出现时，团队领导自然会介入并接管。但在团队指导的环境中，领导者要将问题和挑战视为所有成员都可以，而且必须利用的，在现实中学习和成长的机会。有效运用这种方法的一个地方是约翰·霍普金斯大学（Johns Hopkins）的奥斯勒内科培训项目（the Osler Internal Medicine Training program）。从第一天起，从业第一年的医生在查房时就要“掌握患者的经历”，由团队中经验更为丰富的医生担任指导和教练。这是一项强制性安排：在将一名第一年从业医生作为“契入点”的情况下，每个人都要讨论和评估病情，给出观点，并提出解决方案。团队中最资深的医生会认真倾听，了解团队成员具备的知识并提出问题——当然，还要保证每个人的设想和决定都是合理的。与让资深医生直接介入来解决问题相比，这种方法需要耗费更多时间和精力，但是，加速学习、提升信心、培养团队精神及对工作进行集体投资的长期益处是巨大的。2、用提问启发团队第二种相关的领导技巧基于苏格拉底教学法：团队领导者用问题而非答案来邀请成员，并以此塑造他们理解情况和解决问题的方式。学习如何提出可以促进洞察力和转变思维的问题需要约束和练习，但领导者掌握这项技能后，它就可以成为一种强大的管理技巧。采用这一方法时，领导者可以制定一份问题清单。例如：“到目前为止，你做了哪些尝试？”“哪些有效？哪些无效？”“我们有没有不同的方法来看待问题？”“你有所有的数据吗？”“你想怎样解决这个问题？”“谁在这方面做得好？她会怎么做？”团队成员回答这些问题时，领导者通常会立即获得重要信息，了解他们对工作的理解程度，以及可能需要额外支持的地方。我们与成功采用了这种方法的多个客户组织和执行领导团队合作过。一家领先的专业服务公司的管理者在使用这种方法后告诉我们：“实践这种方法，不仅可以加深团队对特定的客户挑战的学习，还可以让整个团队更深入地探讨问题，可能会发现以前忽略的错误和错误假设。”3、把成功和失败都当作学习机会这种方法改变了工作动态。在团队成员认识到成功和失败都可以被当作无责备环境中的学习机会时，他们会更愿意测试最大的可能性，挑战各种设想，出现问题时勇于承认。这会使人们更容易从错误中学习和反思，从而使失败来得更快、代价更小，同时取得更大突破。为了让这种方法在团队中发挥作用，所有成员都要有做出贡献的机会，因为有些人可能会注意到其他人忽视的细节和行为模式。揭露这些细节和模式可能需要一定时间，因为它们可能会深埋在组织根深蒂固的思维和行为中的好多层级之下。因此，这条信息的另一个关键，是鼓励每个人反复提问“为什么”。美国特种部队（the U.S. Special Forces）已经成功使用了这种方法。每次任务结束后，他们都会开展一次事后评估（after-action review，AAR）。评估过程中，团队成员会被邀请就每件事情的正反两面发表观点，但不需要承担任何责任。然后，在下次任务前，他们会开展一次事前评估（pre-action review，PAR）。在此期间，他们会考虑如何将以前在AAR中了解到的知识应用到新任务中。如今的团队必须学习如何在更短的周期内，以更少的资源取得成果。他们需要的领导者，要能够帮助他们从成功和失败中进行集体学习，优化绩效，并快速适应不断变化的需求。采用本文概述的团队指导方法，领导者就能很好地实现这一目标，并通过利用集体的非凡力量，成功实现业务差异化。Sanyin...
在危机面前，企业要检视自己的管理架构
8 days ago
通过阅读有关危机和灾难管理的商业文章可以发现，人们非常关注领导力、沟通和计划等主题。在企业中，负责安全、备灾事务的人员往往更关注降低实体风险和网络风险的技术和设备。但在危机领导和战术计划之间，常常还存在一个根本性的结构性问题，那就是管理层与基层人员之间的隔阂，而这种隔阂非常危险。企业在开展备灾工作时，往往会忘记退一步自问简单的问题，那就是“我们的设计是否还存在问题？”多年以来，我一直在为企业提供灾难管理和备灾方面的培训和建议，这些经历使我逐渐意识到，完善的组织架构常会带来优秀的备灾表现，而备灾不利则常与组织架构缺陷相关。显然，在新冠疫情暴发数年之后的今天，我们每个人在某种意义上都已成为危机管理专家。需要知道，我们在生活、业务经营、财富和名声方面面临的威胁不会随着口罩的摘下而消失。企业的???理层必须对自己企业的“备灾架构”进行检视，也就是说，在开始进行相关工作时，先不要过多着眼于培训、规定、领导力和沟通等事务，而应多花些时间看看公司内部的报告与治理结构。在当前这样一个灾难频发的时代，管理、领导架构的设计是否安全是摆在所有公司面前的根本问题。在撰写《魔鬼不眠：灾难频发时代的生活之道》（The Devil Never Sleeps: Learning to Live in an Age of Disasters）一书时，我对各种灾难及其后果进行了研究，发现了一些应当在下次危机爆发前（而非爆发时）解决的设计缺陷。要想设计出能够更好应对危机的企业管理架构，管理层应该关注以下三个方面的问题。位置我在哈佛大学肯尼迪学院（Harvard’s...