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老罗火烧华与华，为什么会有企业愿花600万咨询费？
about 2 hours ago
老罗火烧华与华，为什么会有企业愿花600万咨询费？ 一、老罗火烧华与华对于喜欢造概念的广告业来说，今年真的可以改元“永浩”了。我就说这三年，没有一个营销事件能掀起全行业、全社会的现象级讨论，甚至能起到会对公共政策方面起到实质性的推动作用。9月14日晚，罗永浩在直播间再次直接“开火”，这一次，他将矛头对准了西贝背后的品牌操盘手——华与华。罗永浩称，“如果你们要做市场营销、品牌战略、品牌定位这些事，想找华与华兄弟的话，通过这次事件，好好考虑一下，慎重考虑一下。他的支招水平就是这样。”有媒体报道，华与华为西贝服务了整整十年，收费累计约6000万人民币。西贝内部人士证实了这个事情。9月15日，罗永浩在微博回应称：“华与华的老板已经跟我道了歉，这件事可以过去了，毕竟它只是一个跑题的插曲。”虽然当事人已选择“翻篇”，但舆论并没有打算就此放过华与华。在社交媒体上，关于“10年6000万咨询费值不值”“华与华是否已经不适配当下营销环境”的讨论再次发酵。对这家本就充满争议的咨询公司来说，舆情的战火已经烧到自家门口。二、华与华的核心价值1年600万咨询费，华与华最值钱是什么？我认为，不是他引以为傲的方法论，而是“华杉”这个人。我曾经在2021年新消费火热的时候，随一行人，去上海的华与华拜访过华杉。当时他透露，华与华160个人，年营业收入近3个亿，平均每个员工贡献近190万。对同行的广告公司对比，这个人效算是很高了。△华杉在华与华没有固定工位，常备血压仪。刀客Doc拍摄。在广告或者品牌咨询行业，华与华是顶流，也是很多公司学习的对象。很多人都读过华与华的书，语言有感染力，逻辑也完整。几年前，我自己读完他的案例集，也会热血上头，觉得自己掌握了策划的“武林秘籍”，能立马上场大展身手。不过，武林秘籍怎么会公开写出来呢？我认识不少在广告圈里极有天赋的朋友，他们完整复刻华与华的方案执行流程，从品牌诊断、slogan提炼、符号设计，到终端视觉系统再造，每一个步骤都做到了“可以以假乱真”的程度，甚至可以更胜一筹。但是，这些方案买不到600万，甚至60万客户可能都不会买单。因为营销咨询交付的，表面上是所谓的解决方案，更底层的是一个“信任背书”。这个背书的价值是多方面的，可以从对内和对外看。01 对内，这个背书可以帮助企业最快达成内部共识，这里面包括说服老板，包括员工认同、也关乎决策效率。这一点非常重要。在一个信息高度不对称、专业判断极度主观的市场里，企业内部其实很难就“什么是对的”达成共识。尤其是涉及品牌战略、创意决策、广告预算这种“既花钱又看不出短期效果”的决策时，内部常常陷入博弈：CEO担心被忽悠，品牌部害怕不被理解，营销经理被夹在中间进退两难。而且现在不少大公司治理，不是一言堂了，CMO要说服CEO，CEO要说服董事长，董事长要为股东和投资人负责。这个时候，“我们找了某某咨询公司”或许就成了一种组织内的共识锚点。我曾经看过俞敏洪的一段访谈。他提到，早年间在新东方内部，他与徐小平、王强之间，曾因为公司治理问题有过明显分歧。那时新东方做的一个决定，就是引入外部的咨询公司介入。还有一个众所周知的事儿，小米找著名设计师原研哉重新设计Logo的事件。当时很多人觉得那就是一场公关秀——200万换了个“圆角矩形”，值吗？主流解读大多强调传播效应，认为节省了广告费，值了。但从组织角度看，真正值的是：雷军认可原研哉的品牌话语权，也知道这个名字，能让整个公司员工“相信这是对的”。如果你在大厂品牌部待过，你就会深有体会，推动一个logo改造，让老板认可、让内部协同方认，内部阻力有多大。只要有一个人提出疑问，就要重改甚至重新论证，推翻重来是常有的事儿。同样是一个Logo，如果你说是“我们公司设计师”做的，和你说是“原研哉”做的，哪个更容易让老板拍板？哪个更少被内部反复质疑？这不仅是设计的问题，更是组织达成共识的成本问题。02 对外，背书的价值在于说服合作伙伴。华与华早期服务的是医药行业，后来客户结构逐渐转向餐饮，。事实上，餐饮一直是中国营销咨询行业最稳定的大金主之一。原因是：餐饮是最依赖视觉传播、线下符号、品牌辨识度的行业。它的商业模型更简单一些，不像消费电子需要技术说服力，也不像快消品牌有多层复杂的渠道体系，更像电商不太依赖广告投流和精细化数据分析。门店本身，就是最大的广告位。一个好招牌、一句好口号、一个能拍照打卡的视觉符号，往往比几十万预算的线上投流效果还直接。这也是为什么，从2000年代开始，像叶茂中、华与华这样的品牌咨询公司，就频频出现在餐饮品牌的背后。这里有个小插曲。2003年，叶茂中去西贝莜面村吃饭。饭菜合口，他主动找到董事长贾国龙，说想帮西贝做咨询策划。当时的叶茂中已经功成名就，报价达到300万。2003年，300万并不是小数——当时西贝北京六里桥店是最赚钱的门店，一年也就赚这个数。贾国龙婉拒了这笔合作。叶茂中后来去服务了另一家餐饮品牌——真功夫。而西贝则继续靠着自力更生，开拓市场。直到十年后，2013年，贾国龙决定重新走上品牌升级这条路，这一次他找了华与华，至今合作已经12年。话说回来，在餐饮等高度依赖招商加盟的行业里，品牌的第一批“买单人”并不是消费者，而是“小B”——那些正在寻找项目的中小投资人、加盟商、个体创业者。在很多小B的判断逻辑里，信任是外部灌注的，是向上嫁接的。他们往往不具备系统判断一套品牌战略是否科学、广告是否有效、投放是否合理的能力，也没有足够资源做用户调研或模型测试。于是，他们依赖的是社会性参照——谁说了这个好？谁也在用？有没有权威背书？而背书，是一种信任捷径。现在华与华的官号上，依然不少靠招商加盟起盘的餐饮客户。如果他们听说过“华与华做过蜜雪冰城”、“西贝请过华与华10年”，这些信息就就足以成为他们判断“值得加盟”的心理依据。这也是“品牌咨询”的核心——华杉，其实不是一个人，而是一种可以托付判断的社会性符号。你甚至可以说，这些小B不是信任某种方法论，而是信任华杉的社会信用等级。他的名字，被写进了品牌故事、挂在了招商话术、印在了PPT里，成了一个组织内部向外证明“我们是专业的”的认证标章。四、争议和贡献关于华与华的争议非常多，在网络上的评论毁誉参半。有人觉得，这更像是一种“营销心理按摩”：让老板感觉有人懂他、支持他、帮他说出那句想说但不敢说的话，然后再包装出一个“战略”。最尖锐的评论甚至直指：这家公司是骗子公司，“根本没有方法论”，讲了二十年，还是那几句“超级符号”的反复循环。不过，也不能忽视华与华的贡献，这种贡献不管主观的还是客观带来的。这个贡献，绝不在于所谓的“理论创新”，更不是华杉口中反复强调的“超级符号理论”。事实上，那套“超级符号”的理论，在广告圈内并没有形成真正的学派，也远不如“定位理论”在中国传播得深远——里斯和特劳特的《定位》已经是各类营销课的常青读物，早就成了一代营销人的认知起点。而“超级符号”，更多是客户记住的宣传口号，而非同行推崇的方法论，总之我是不太感冒的。如果说定位理论是教广告人“怎么想”，那华与华则是教广告人“值多少钱”。在越来越多广告公司变成“执行公司”“垫资公司”的当下，乙方从“品牌智囊”变成“品牌替身”。从外脑，变成外包。行业价格越来越低，服务越来越碎，战略越来越空，乙方价值越来越模糊。而华与华做了另一件事：他公开报价，一年600万起步，不议价；不比稿、不竞标、不先聊方案，所有人的时间，只对已经付费的客户负责。严格意义上来说，这并不是全行业最贵的——像君智咨询据说是上千万。但喊得最响、最系统化、最具传播效应的，是华与华。他们不主动出击、不拓客，而是搭了一个“高价、高信任、慢交付”的模型，看起来“傲慢”，但本质上，它替行业争回了“服务者的尊严”。它用自己做了一个“行业价格锚点”：一个logo，不再是猪八戒上几千块搞定的服务；一套品牌定位，不再是可以免费试稿的乙方服务。。华与华把自己定价为600万年费，这个定价当然是想拉高自己的身价，客观上也抬高了整个营销服务行业的定价空间。多年前，在某个综艺论坛上，我听行业老炮宋秉华提到过一个“帐篷理论”。他说，一个平台内容生态就像一个帐篷。若全靠一根根短柱子（普通项目）撑起，这顶帐篷就注定矮小、拥挤、空间有限。必须有一根又高又强的中柱（爆款项目），帐篷的空间才会真正撑起来。这个“中柱”，在中国品牌咨询行业里，就是华与华、君智这些公司。回到这次老罗和西贝的事件，写完稿子的时候，我得知华与华已经跟老罗道歉了。这也许是出于对舆论走势的判断，也可能是为了快速止损。有人调侃：“甲方忙着冲锋，乙方悄悄认怂。”过去十年，华与华始终站在品牌战场的最前线，是主张的提出者，更是冲锋的号手。但真到了自己被卷入争议的那一刻，它却迅速抽身。当然，道歉本身并不丢人。低头，很多时候也是一种成熟的处理方式。但在不少长期关注华与华的人看来，这一幕着实有些不太体面。 14小时前
四特酒 2025 春节整合营销斩获金势奖，成白酒行业范本
about 23 hours ago
四特酒 2025 春节整合营销斩获金势奖，成白酒行业范本 在第5届金势奖颁奖典礼上，四特酒 “2025 春节整合营销项目” 凭借在情感共鸣、场景创新与品效转化上的卓越表现，从众多参评案例中脱颖而出，斩获 “年度案例金奖”。这一荣誉不仅是业界对四特酒营销实力的权威认可，更标志着其连续 7 年深耕的 “幸福中国年” IP，已成为白酒行业春节营销的标杆范本...
罗永浩一句吐槽炸锅，贾国龙“怒怼”反引全网围剿！西贝预制菜风波为何越演越烈？
about 23 hours ago
罗永浩一句吐槽炸锅，贾国龙“怒怼”反引全网围剿！西贝预制菜风波为何越演越烈？ 罗永浩一条“几乎全是预制菜，还那么贵，实在太恶心了”的微博，将西贝推上舆论风口。而西贝老板贾国龙似乎是情绪上头，直接予以反驳回击，召开媒体发布会否认给罗永浩提供预制菜并宣称将起诉，这非但没平息争议，反而如“火上浇油”让危机愈演愈烈，引得罗永浩悬赏征集线索反击，引发全网热议，让西贝陷入进退两难的尴尬境地。这让人不禁思考：为什么西贝的这场“预制菜”风波会发展到这一步呢？难道不能有更优的解决方案吗？复盘类似的企业危机案例，不难发现共性规律：当舆情危及企业生存，过往成功、个人能力极强但缺乏专业舆情处置经验的老板，非常容易“当局者迷”和“独断专行”而误判矛盾，进而做出加剧危机的决策，西贝此次风波正是一个典型。西贝作为中式餐饮的优秀代表，一直以“高品质食材、特色风味、优质服务”为卖点支撑高价定位。虽然其从未宣称自己的全部菜品为现制，但消费者对高端中餐 “应是新鲜现制”的期待，让西贝长期以来一直回避讨论“预制菜”的话题，且似乎用以上卖点来模糊与“新鲜现制”的区别。其实很多人对西贝采用预制菜已经是“潜规则”认同的，罗永浩的声讨，恰恰戳破了这层“模糊”，叠加其“消费者斗士”的个人形象，对西贝“高价优质”的品牌根基会造成重大冲击。尤其在餐饮行业严重承压、西贝创新探索屡屡受挫的背景之下，这场危机甚至关乎西贝的生死存亡。贾国龙无疑是一名杰出企业家：从锁定西北菜赛道到布局家庭餐市场，从内蒙古小店扩张至近400家直营门店，他的战略眼光与执行力有目共睹。也正因精准预判危机严重性，他果断选择亲自下场应对。但问题在于，他在处置这场舆情危机时似乎陷入了“术”的误区——误判了核心矛盾。从目前贾国龙的处置动作来看，他或许认为：向罗永浩承认西北提供“预制菜”会摧毁自身的高价定位，故而坚决否认。可他忽略了一个问题：这场危机的核心矛盾，并不是西贝与罗永浩个人之间的矛盾，而是“餐饮企业提供预制菜却卖高价”与“消费者对知情权和品质价格相匹配的要求”之间的矛盾。他的强硬回应，让罗永浩再一次成为了一名为消费者仗义执言的“斗士”，却让自己与西贝站到了消费者的对立面。更棘手的是，西贝难以自证“无预制菜”，而罗永浩发起的“全民举证”，让西贝经受着众多消费者的凝视和拷问，不仅难以洗清其“预制菜卖高价还拒绝承认”的“又当又立”的嫌疑，还可能暴露出更多的问题，将西贝带入更大的困境。说到这里，或许有人会说：说了这么多，换做你或者危机公关专家就能应对好吗？说实话，危机公关的应对见仁见智，没有人能保证自己的分析和决策一定是最正确的或者最优秀的。笔者仅仅是想提醒：企业家确实应高度重视企业遭遇的重大舆情危机，并在必要时要亲自下场，但要临危不乱和警惕独断专行，在综合听取各方专业人员给出意见后再做出理性决策和制订应对计划，而在进行具体处置时在“术”的层面要重视：正确分析矛盾，制定针对性的处置策略。最后，笔者对本次西贝“预制菜”舆情危机处置给一点具体建议。支撑餐饮品牌高价定位的应该是“高品质”，但是“高品质”并不等于“全现制”。西贝与其坚持自己并不存在的“完全现制”，不如主动破局，向消费者坦诚预制菜的优势：通过标准化预制保证食材品质与口味稳定，而且“预制”也可以选优质食材、也可以精工细作，高品质的“预制菜”就应该比低质的“预制菜”和“现制菜”都要卖的贵。而对于罗永浩，西贝绝对不应该对跟这么一名“消费者斗士”正面缠斗，只需通过媒体公开保证其作为个人消费者对“菜品是否预制”的知情权即可。此外，若西贝能更进一步，率先在行业内推行“菜单标注预制/现制”，把“高质高价”的逻辑明明白白呈现给消费者，既能化解当下信任危机，更能抢占行业诚信高地，或许会打开全新的发展空间。 1天前
找什么样的人才能做好GTM？——解密增长背后的“战略操盘手”
about 24 hours ago
找什么样的人才能做好GTM？——解密增长背后的“战略操盘手” 在上一篇文章中90%的企业做不好GTM，是因为没想明白这件事：到底应该由谁主导？，我们探讨了GTM该由谁主导的问题。笔者的结论是：没有固定的“标准答案”，关键在于“谁更适合”。无论是市场部、产品部，还是独立的GTM团队，最终目标都是打通从产品到市场的全链路，帮助企业实现可持续增长。但无论组织架构如何设计，人，始终是决定GTM成败的核心变量。因此，很多企业都想知道：“我们想做好GTM，到底该找什么样的人才？”这不仅是招聘问题，更是战略定位问题。一个优秀的GTM负责人，绝不是简单的“策划执行者”或“项目协调员”，而是一位兼具战略视野与落地能力的“增长操盘手”。他/她需要在不确定性中构建路径，在复杂性中推动协同，在压力下交付结果。那么，究竟什么样的人才能胜任这一关键角色？我们可以从三个维度来拆解：“能力模型、思维特质与实战素养”。一、能力模型：三位一体的“铁三角”一个真正能打赢GTM战役的人才，必须具备以下三大核心能力，缺一不可。图：GTM人才三位一体“铁三角”能力模型1.市场洞察力：听得见炮火，看得见趋势GTM的本质是“把对的产品，在对的时间，用对的方式，推给对的人”。这就要求GTM负责人必须能够深刻理解市场和用户。能通过数据、访谈、竞品分析，精准描绘用户画像；能识别市场空白点、痛点和情绪拐点；能预判行业趋势、渠道变迁和消费者行为迁移；懂品牌、懂传播、懂流量获取逻辑，尤其擅长内容策略与声量引爆。只有这样，GTM工作才能在产品尚未上线前，就规划出“第一波种子用户从哪里来”、“如何制造早期口碑”、“哪个渠道ROI最高”，而且其影响不止于执行层面，而是能从战略高度反向影响产品定位。2.产品理解力：不只是懂功能，更要懂价值GTM不是空中楼阁，它必须根植于产品本身的价值主张。如果GTM负责人看不懂产品逻辑、技术边界和用户体验路径，就无法讲清楚“为什么用户要买你”。能快速理解产品架构、核心功能与差异化优势；能将复杂的技术语言转化为用户可感知的“价值故事”；懂A/B测试、漏斗优化、行为埋点等数据工具；理解 PLG （ Product-Led Growth ）、 SLG （ Sales-Led Growth ）等不同增长模式的设计逻辑。这样GTM负责人既有逻辑思维，又能共情用户，能和产品经理坐在一起讨论“这个功能要不要先上线”、“引导流程怎么改才能提升激活率”等问题，甚至参与产品命名和定价策略，从而更好地将产品与市场建立链接。3.组织协同力：做跨部门的“翻译官”与“推土机”GTM从来不是单兵作战。它涉及产品、市场、销售、客户成功、技术支持等多个部门，每个部门都有自己的KPI和节奏，因此GTM负责人必须是“最强的连接者”，成为一个跨部门的“翻译官”与“推土机”。能用销售听得懂的语言解释市场策略；能用客户成功反馈倒逼产品迭代；能协调资源、打破壁垒、推动共识；在没有直接汇报关系的情况下，依然能驱动项目前进。这样的GTM负责人才能在周会上让产品经理点头、让销售总监接单、让市场团队配合节奏，真正做到“牵一发而动全身”。这种能力无法速成，往往来自长期跨部门协作的经验积累，甚至是“踩过坑”后的政治智慧。二、思维特质：五种底层思维决定上限除了硬技能，真正优秀的GTM人才还具备一些独特的思维特质。1.第一性原理思维：穿透表象，回归本质他们不会照搬“别人怎么做”，而是不断追问：我们的产品到底解决什么问题？用户为什么愿意付费？当前策略是否在逼近最优解？这种思维方式让他们能在混乱中抓住主线，避免陷入“为了做活动而做活动”的陷阱。2.系统性思维：看见全局，掌控节奏GTM是一场多线程战役，优秀人才能构建清晰的“作战地图”：哪些环节是瓶颈？哪些资源可以复用？如何设置里程碑和检查点？他们不会只盯着发布当天的声量，而是关注从认知→兴趣→试用→转化→留存→推荐的完整链路。3.实验性思维：小步快跑，数据驱动他们不相信“一次完美的计划”，而是坚持“最小可行性验证”：先跑MVP测试市场反应；快速迭代话术、渠道、定价；用数据说话，而非主观判断。这种思维让他们敢于试错，也善于止损。4.客户中心思维：始终站在用户那一端他们不会自说自话地宣传“我们有多牛”，而是思考：用户真正关心的是什么？我的信息是否解决了他们的疑虑？购买路径是否足够顺畅？他们是公司内部最坚定的“用户代言人”。5.结果导向思维：对增长负责，而不仅仅是过程他们关注的不是“做了多少场活动”，而是“带来了多少有效线索”“提升了多少LTV”“降低了多久回本周期”。他们愿意为结果承担压力，也能在失败后迅速复盘调整。三、实战素养：从简历看不出的“隐形能力”在实际招聘中，很多候选人看似履历光鲜，却难以胜任GTM工作。真正靠谱的人才，往往具备以下“隐性能力”：结果导向：...
90%的企业做不好GTM，是因为没想明白这件事：到底应该由谁主导？
about 24 hours ago
90%的企业做不好GTM，是因为没想明白这件事：到底应该由谁主导？ 前两篇文章（1.从 0 到 1 引爆市场：GTM 不是 “玄学”，ToB/ToC 这样做才有效 2.从0到1，从1到N：GTM如何成为企业的增长基因），笔者和大家探讨了GTM的重要性和策略差异，后台收到很多朋友的留言咨询，最多的提问集中在两个核心困惑：1.“我们公司的GTM 该让市场部扛，还是产品部上？” 2.“找什么样的人才能做好GTM？这两个问题，恰恰是90%...
西贝莜面村，可能赢了定义，输了市场
1 day ago
西贝莜面村，可能赢了定义，输了市场 9月11日，一场熟悉的“罗式”争论在社交媒体上拉开序幕。罗永浩发布微博，称自己在西贝就餐时，发现“几乎全都是预制菜”，并直言感觉很“恶心”。面对指控，西贝董事长贾国龙迅速回应，其核心论点是按国家规定，西贝没有一道是预制菜，并严正宣布将正式起诉罗永浩，就此，罗永浩“相声演员”般的保留节目——和品牌方公开论战，硝烟再起。01 是不是预制菜不重要，性价比高不高更重要罗永浩原文里有两个关键词：预制菜和贵。这两点，正好击中了当下餐饮市场最敏感的神经。先说第一个问题，西贝到底是不是预制菜？贾国龙的回应逻辑很清晰：国家有严格标准，西贝的菜都是中央厨房预处理+门店制作，不符合预制菜的定义。换句话说，西贝不是工厂做完、门店加热的预制菜，而是中央厨房做初步处理，门店现炒现蒸的模式。这种模式的优势是，保证了成百上千家门店菜品口味的稳定性，降低了对厨师个人技艺的依赖，同时提升效率，这也是许多大型连锁餐饮品牌的模式。但问题的关键在于，行业标准和消费者心智之间，存在一条巨大的鸿沟。对于绝大多数普通消费者而言，他们不会去深究国家标准的细枝末节。在他们的认知里，只有一种不是预制菜，那就是新鲜食材，现场切配，现炒现做。只要不是这样，就容易被贴上预制菜的标签。罗永浩正是站在这个大众认知的立场上发声，因此，从他的视角看，这么说并无不妥。再说第二个问题：贵。在消费降级时代，贵就是“原罪”。现在，当我逛商场想解决一顿饭时，一般会直奔B1层的餐饮区。在那里，醉面、谷田稻香、米村拌饭、喜家德水饺……各种品牌鳞次栉比。在这些地方，人均二三十元便能吃到一顿环境、服务、口味都还不错的饱饭。比如米村拌饭，大家心知肚明它的菜就是预制菜，但几乎没有人会因此指责它。因为所有人都明白：这个价位，还要什么自行车？能保证干净卫生、味道尚可、出餐迅速，就已经完全满足了需求。西贝呢？人均消费接近百元，价格锚点被拉得很高。当消费者支付了数倍于快餐的价格，他们期待的自然是数倍于快餐的体验。然而，西贝提供的核心是中央厨房模式下的标准化出品。这种高昂的价格与“非现做”的消费者感知之间的错配，才是引发不满的根源。这个事之后，我们几个朋友群里聊起这个事，大家的共识是：预制菜倒不是最主要问题，问题在于，你既然不是新鲜食材现做现炒，凭什么还卖那么贵？餐厅当然可以贵，但贵必须有贵的支撑。要么是海底捞式的极致服务和情绪价值，要么是高级餐厅由名厨掌勺的技艺展示，满足消费者的心理虚荣。但西贝这种中央厨房+门店加工的模式，还卖那么贵，这就让许多消费者感到了价值上的错位。我吃过几次西贝，我跟罗永浩的心理是完全一样的。02 西贝可能赢了定义，输了市场贾国龙之所以对预制菜的标签反应如此激烈，核心原因在于，这三个字动摇了西贝品牌的根基。一直以来，西贝对外输出的品牌形象都与“健康”、“天然”深度绑定，“零添加”、“纯天然”、“有机食材”、“手工制作”……这些关键词共同构成了其品牌故事的核心，也是支撑其高定价的基石。然而，预制菜这三个字，在当下的大众语境中，几乎站在了这一切价值观的对立面。它常常与“防腐剂”、“料理包”、“工业化”、“没锅气”等负面词汇关联。一旦这个标签被贴上，西贝苦心构建的价值大厦便有了风险。从法律法规和行业标准的角度来看，贾国龙能够说自己不是预制菜，也能赢得这场标准之争。但商业的终极战场，本质是在消费者的心智中。在消费者的朴素认知里，评判标准简单而直接：这道菜，是不是由新鲜原料在我用餐的短暂时间前，由厨师为我现炒出来的？如果不是，那它就是预制的。最关键的问题在于，贾国龙与罗永浩的这场口水战，无意中完成了一次对消费者的“反向市场教育”。本来，大部分消费者对西贝的中央厨房模式并不了解，也不会去深究背后的运作方式。但这场全网关注的争论，却像一个放大镜，将西贝“非传统现炒”的模式暴露在公众面前。最终的结果可能是，更多潜在的消费者知道了：“原来西贝不是我想象中的那种传统餐厅，但价格还那么贵。”因此，这场风波的最终结局很可能是：西贝赢了定义，但输了市场。 18分钟前
贾国龙掉入预设谬误
1 day ago
贾国龙掉入预设谬误 我们先看一个例子：你最近偷税了吗？这句话本身就有毛病，默认一个前提：你以前偷过税。不管说“是”还是“不是”，都等于掉进了对方的陷阱。西贝这次公关，就是这么个情况。老罗在微博上随口吐槽：「饭不好吃、贵、还有预制菜。」结果，一下子炸开了锅。有朋友形容，西贝就像在王者荣耀里，被对面打野一路收割，还没反应过来，战场已经打完了。问题真的是预制菜吗？从逻辑上看，西贝真正栽在了预设谬误（presupposition fallacy）。什么是预设谬误？简单说，你还没搞清楚的东西，被当成理所当然的前提，结果，你解释得再漂亮，逻辑还是站不住。先来看罗永浩当时那条微博，他写的是：好久没吃西贝了，今天下飞机跟同事吃了一顿，发现几乎全都是预制菜，还那么贵，实在是太恶心了。希望国家尽早推动立法，强制饭馆注明是否用了预制菜。这几句话，里面塞了不少「前提」：几乎全是预制菜，暗示西贝严重依赖预制；还那么贵，默认预制菜就该便宜；实在太恶心了，默认预制菜是低品质；需要立法，默认规则不透明，消费者被欺骗。这些前提，哪一个被证实了？一个都没有。贵是事实吗？不算，纯属主观。有人嫌贵，有人觉得值。预制菜是事实吗？得有证据，要透明，不能凭一句抱怨就定罪。恶心更不是事实了。在舆论场里，这种说法本来无伤大雅，是消费者的情绪表达。问题出在贾老板，他把感受当成铁证，然后，带着「有人恶意攻击我」的心态去回应，结果越解释越乱，焦点直接从「客户体验不好」跑偏成了要不要打官司、要不要替预制菜正名。老乡鸡的对比就很典型。当年也有人质疑它用预制菜，人家干脆把菜单摊开：哪些用了，哪些没用，一清二楚。争议没放大，反倒收获信任。所以，这就是预设谬误的杀伤力：前提错了，后面全都歪了。西贝一开始，把客户感受当成了事实，把客户本人当成了敌人。更尴尬的是，西贝还掉进了自己设的前提。贾国龙在第一天采访里说：我陷入了自证陷阱。这话没毛病，但他真没跳出来。什么叫自证陷阱？你拼命想证明自己没错，结果，整套逻辑从头到尾只是在说服自己。逻辑学里有个学名，叫「窃取论题」（Begging the Question），听上去挺高冷，翻成大白话是：你想证明的结论，其实早就被塞进了前提里。西贝的回应是这样：我们很重视品质、我们绝不会乱来、我们没有预制菜。听着像在澄清，但拆开一看，意思就是一句「我们没问题」。问题是，大家质疑的恰恰就是：你们这次有没有问题？就像吵架时，有人拍桌子说：「我对，因为我对。」你听完是不是觉得：这不是讲理，这是撒泼。要不打个更直观的比方：你点了一碗面，发现里面有根头发。你喊服务员过来，他不看碗，反倒板着脸告诉你：我们厨房一向很干净。你当时心里八成就一句话：你耍我呢？这种「自证」的骚操作，我看的太多了。2023 年 9 月，张亮麻辣烫被质疑羊肉卷里掺了猪肉、鸭肉。品牌第一反应是强调供应链正规，统一配送。看似有理，其实还是那句老话：我们没问题。可消费者要的答案很直接：这一次肉卷里到底有啥？为什么企业老爱掉进这种自证陷阱？说白了，这是人性。谁被质疑，第一反应就是「我没有」。心理上更安全，也显得有面子。可现在这个舆论环境，透明到骨头里了，你这么自证，根本没人买账。公众想要的很简单：验证过程。哪些菜用了预制，哪些没用；价格怎么定的；真出岔子，你打算咋改。没了。舆论场里，还有个坑，更阴：复杂问句和假选择。复杂问句，就是一个问题里塞了好几个前提。你要是照单全收，就等于全认了。老罗那条微博，本身是复杂问句拼盘：几乎全是预制菜？还那么贵？太恶心？每一个问号后面都藏着前提。后续舆论也一样：儿童餐里的西兰花保质期 24 个月，这还能吃吗？，潜台词是：24 个月＝不新鲜＝有问题。真问题其实是：你有没有告诉消费者？既然说没有预制菜，为何发现冷冻西兰花？潜台词是：冷冻＝预制。真问题其实是：你透明没？再狠点的，是假选择。非黑即白，逼你二选一：西贝到底是不是预制菜？只能答“是”或“不是”。可现实是，有些现做，有些速冻，灰度很大；舆论喜欢整二元对立：要么真材实料，要么造假；要么完全透明，要么欺骗。所以，企业一旦接招，只能死撑，最后把自己堵墙角。解法呢？复杂问句要拆，假选择要转移、做切割。别直接答「24 个月能不能吃」，要解释为什么是...
罗永浩打脸华与华：6000万咨询费，到底咨询了啥？
1 day ago
罗永浩打脸华与华：6000万咨询费，到底咨询了啥？ 罗永浩在直播间嘲讽公司华与华支昏招，让整个营销圈炸开了锅。因为波及到品牌营销咨询行业，所以老泡打算再写一篇文章谈谈品牌咨询价值到底在哪？以及需要承担哪些职责？起因是华与华创始人华杉，在西贝因预制菜遭遇信任危机时，公开发声力挺西贝董事长贾国龙“抗争到底”。罗永浩一句辛辣点评，犹如一记重拳：“当服务的客户拿刀捅自己时，华与华在旁边起哄助威”这句嘲讽背后，不仅是个人恩怨，更撕开了品牌咨询行业的一道口子：当战略口号脱离了产品现实，天价咨询费到底买来了什么？西贝曾是老百姓心中的国民餐厅。“闭着眼睛点，道道都好吃”的口号，伴随着“i love 莜”的旋律，让它在中国餐饮市场独树一帜。尤其是“西贝莜面村，主食是莜面，专为宝宝做”的定位，更是精准戳中了无数家庭消费者的需求。但当大量消费者质疑西贝菜品的新鲜度，更有媒体曝出，西贝主打的宝宝餐其实也是冷冻预制产品，只是在门店加热后进行摆盘。这则消息像一根导火索，瞬间引爆了公众的愤怒。“我带着孩子去，就是冲着现做现炒的新鲜，结果你给我吃这个？”从信任到失望，西贝的品牌口碑在极短的时间内急剧下滑。就在这时，华与华创始人华杉的强力站台，不仅没有平息风波，反而被罗永浩借势嘲讽，让这场风波从餐饮行业蔓延到了品牌咨询行业。罗永浩的嘲讽，之所以能引发如此大的共鸣，是因为他一语道破了问题的本质：华与华的战略口号，与西贝的实际产品，已经出现了巨大的断裂。记者走访西贝门店，发现后厨大量使用预制菜早已是公开的秘密。当消费者以为自己吃的是现炒现做时，其实很多菜品只是在后厨经过简单的加工和加热。尤其令人心寒的是，作为核心卖点的宝宝餐，其食材竟也是提前加工好的冷冻产品。社交媒体上，针对西贝的负面评价一边倒。人们的愤怒不仅仅在于预制菜本身，更在于品牌承诺与实际体验的巨大落差。当“专为宝宝做”的信任被无情戳破，品牌在消费者心中的形象瞬间崩塌。华与华花十年时间，用6000万咨询费为西贝打造的品牌资产，在真实的产品面前，显得如此脆弱和不堪一击。当战略层面描绘的蓝图，与一线执行的残酷现实无法匹配时，品牌的大厦自然摇摇欲坠。西贝的危机，绝不是某个人的失误，而是整个决策系统出现了问题。而这，也正是很多企业和咨询公司共同面临的难题。决策信息不对称贾国龙作为西贝的最高决策者，他能看到的可能是经过层层美化和过滤的报告。一线门店的真实运营情况、员工的执行细节、以及消费者最原始的反馈，很难完整、真实地传达到他的耳中。当他喊出“西贝100%没有预制菜，一定会起诉罗永浩”的豪言壮语时，他所依据的信息可能与实际情况存在巨大偏差。咨询公司的盲点华与华作为外部咨询公司，其工作的核心是顶层设计。他们擅长的是制定宏观战略、提炼超级符号、设计营销传播策略。但这种模式往往容易忽略一个致命的环节：对一线执行的深度介入和持续跟踪。他们设计的战略，最终是由门店员工来执行的。如果战略只停留在PPT上，没有转化为可落地的行动，那么再好的战略也只是空中楼阁。品牌过度承诺被反噬从战略层面看，西贝将“宝宝餐”作为核心定位，这个方向本身是对的。它精准地抓住了家庭消费的痛点，构建了强大的情感连接。然而，当这个正确的战略定位，在执行层面因为预制菜而大打折扣时，它带来的反噬也更为巨大。消费者被“宝宝餐”的承诺吸引，却被“冷冻预制”的现实所伤害。这种巨大的反差，最终导致了信任的全面崩塌。西贝与华与华的故事，给所有品牌和咨询人上了一堂价值6000万的课。它告诉我们，品牌咨询的真正价值，绝不仅仅是创造一个响亮的口号。战略与产品的双轮驱动品牌战略和产品本身，必须是双轮驱动。再好的战略，若没有优质的产品和服务作为支撑，都将是无源之水、无本之木。营销是锦上添花，产品才是立身之本。华与华的战略再强大，也无法掩盖西贝产品上的瑕疵。最终，品牌会被消费者用脚投票。品牌咨询公司的职责品牌咨询的职责，不只是给出方向，更要深入一线。一个有价值的咨询公司，应该像医生一样，不仅要诊断出病症（宏观战略），还要开出药方（可落地的执行方案），并持续跟踪治疗效果（监测执行）。他们需要深入到门店、供应链、用户体验的每一个环节，确保战略能真正落地生根。战略需要深入一线“宝宝餐”的定位本身是好思路，但执行层面却缺乏对消费者的尊重与对品质的坚守。华与华作为战略顾问，如果能在早期就深度介入其供应链和产品品控，或许能及时纠正航向，避免这场危机。这场品牌危机，就是战略脱离产品的代价。华与华与西贝的十年合作，最终在罗永浩的一句嘲讽中，以一种略显尴尬的方式呈现在公众面前。这次事件是品牌战略与执行落地矛盾的缩影，罗永浩的讽刺之所以引发共鸣，是因为它击中了行业的痛点：如果咨询公司只做口号，不深入一线，就是在助推客户走向深渊。对任何公司而言：战略不是万能的，产品才是根本。只有当战略与产品、服务完美闭环，才能构建起坚不可摧的品牌护城河。 3分钟前
预制菜怎么能跟猫粮狗粮比呢？
1 day ago
预制菜怎么能跟猫粮狗粮比呢？ （1）最近罗永浩和西贝互怼的事情比较火，在我看来，这个事情成为热度还是由人们对预制菜的敏感和抵触程度决定的。让人讽刺的是，西贝搞危机公关的时候，在厨房就明晃晃展示了各种预制菜，本来我以为西贝的优势是透明中央厨房应该可以避免预制菜的，没想到这浓眉大眼家伙比那些封闭式厨房餐厅走的更加大胆；而罗永浩批评西贝害怕得罪推动预制菜利益集团，却表示自己不反对预制菜！你不反对，你出来喷个der啊！不过，我觉得罗永浩还是立了一件大功，那就是，原来有那么多餐饮店老板支持西贝。除了江湖是人情世故以外的考虑，可能也有担心城门失火殃及池鱼。很多网红餐厅搞预制菜应该是潜规则了，运行了很久。这其中商业逻辑很清晰，就是西贝这类餐饮企业搞预制菜是在牺牲消费者的食品安全搞降本增效，主要是可以减低对厨师的依赖，类似于一个教培机构降低对网红名师、一个MCN机构降低对于头部IP的依赖那样，反正预制菜标准化搞出来的菜品，用户也吃不出来究竟是预制菜的科技狠活还是厨师炒的菜，这样就可以节省一大笔员工的开支，这样省出来的钱，就是老板利润。说白了，就是良心没了，赚的更多了！预制菜作为一种工业食品，用各种科技狠活模仿了食材烹饪的味道，制定所谓的预制菜食品安全行业标准本身就是滑天下之大稽，其存在本身就是不良资本逐利以及对于消费者的PUA。有很多人说预制菜是饲料，是给阿猫阿狗吃的，这句话很有问题！因为怎么能够这么侮辱饲料呢？饲料和猫粮狗粮的配料表有多干净你知道吗？预制菜作为一种对老百姓服从性测试，肯定是没有猫粮狗粮卫生，大概率也不如猪食健康。养猪场如何经营，里面有没有潜规则，我还没有实地调研走访过。但是要说，猫粮和狗粮这个产业链只要你接触过，那肯定刷新认知，很多宠物吃的的确比人好，甚至比他们的主人更好，吃的更贵！不要觉得这个世界终于颠成我们无法想象的样子，这背后是一整套产业链发展和现实基础的！（2）现在的宠物经济赛道，已经跑出来了两家百亿市值规模的上市公司——乖宝、中宠。其中乖宝（301498.SZ）市值达到最高曾经达到过500亿元，市盈率达到63.48倍，旗下宠物口粮的核心品牌有麦富迪、弗列加特、Waggin' Train等（这个企业坐落在山东聊城，还开拓有海外市场）。而乖宝在2025经济基本面下行周期内，干过一件很牛的事情，那就是在今年8月底直接拿出1亿元向全体股东进行分红。而中宠（002891.SZ），市值166.8亿元，旗下宠物口粮有Wanpy顽皮、Zeal真致、Toptrees领先，等等。市面上还有上市但是市值不足百亿的佩蒂（ 300673.SZ），以及一些小众品牌如Puptqe、小佩 (PETKIT)、比乐、布卡星、猫乐园、iHeartDogs等等。也就是说，在整个宠物口粮市场上，已经形成了头部、颈部、腰部、长尾等品牌实力的分层。一位资深行业从业者告诉笔者，「现在网红经济别看很火，能跑出市值百亿的公司来吗？宠物经济比网红经济流量低，但是商业模式可持续性和行业毛利肯定是为数不多的好行业了。」不过他同时也告诉笔者，「目前在挤进来已经错失了最佳时机了，行业的头部效应已经形成了。消费者往往会选择上市公司的大品牌，品质会相对稳定一些，小品牌品控能力有限，出了问题售后会有一些扯皮，大公司往往如果出现产品质量有问题，会对他们的股价有一些影响。」当然，有了品牌效应整个行业才能进入规范化发展的正循环。一位宠物品牌运营经理告诉笔者：「大品牌销量好，那就会更多供应链工厂愿意跟品牌进行代工和生产，而销量一般或者缺乏订单规模的小品牌，在供应商那里就缺乏话语权，源头供应链就不愿意给品牌好的猫粮和狗粮的生产原料。」说到猫粮狗粮的原料，这就涉及到大量的采购，加工以及实验产品改进，和一个农特产品加工生产线以及零食加工标准车间没有区别。涉及到猫粮和狗粮的供应链，我们知道，猫天生爱吃鱼，狗最喜欢啃骨头，作为杂食动物，一些动物内脏加工，虾米、鸡胸肉，鸡蛋等等都是重要的原料，这些跟人吃的采购菜品也差不多，猫粮狗粮的供应链原料如下：并且这些宠物的嗅觉要远远比人类要更加灵敏，因此对于添加剂狠活往往就会非常排斥，说白了人类的很多添加剂食品虫子蚂蚁都不咬，猫狗都不吃。宠物们的肠胃也比较叼。宠物口粮的质量，往往也会直接及时反馈在大小便之中，给主人打理带来烦恼，这也是为什么猫粮和狗粮本身要比人吃的食物更加挑剔、配料表干净的原因。只是宠物狗粮和猫粮加工上卖相不如餐馆食物，因为宠物口粮制作需要经过标准化的工艺，从膨化、到烘焙等制作成为猫粮和狗粮，达到便于包装、存储保质以及运输的带装产品的缘故。（3）发展宠物经济，比搞预制菜靠谱多了！根据《2025年中国宠物行业白皮书》数据，2024年中国城镇（犬猫）消费市场规模突破3000亿元，同比增长7.5%。其中，犬消费市场规模约1557亿元，增长4.6%；猫消费市场规模达1445亿元，增长10.7%。预计到2028年，中国宠物经济产业市场规模有望达到1.15万亿元。而预制菜现在还是偷偷摸摸干的情况下，根据艾媒咨询发布的《2024-2025年中国预制菜产业发展蓝皮书》，2024年中国预制菜产业市场规模达到4850亿元，同比增长33.8%。预计到2025年，市场规模将达到6173亿元，2026年有望达到7490亿元。这还真的得感谢罗永浩这样的行业冥灯照亮了预制菜行业！赶紧团灭得了，除了为医院带来更多癌症病人，有啥存在正确的社会价值吗？宠物食品，相对于搞预制菜要良心多了！养宠物其实无可厚非，又不危害社会，宠物能提供给现代都市人群更多是一种“情绪价值”包括安全感、消除孤独感的陪伴、成长参与感与成就感、短视频内容流量、社交分享炫耀等体验等等。一位宠物口粮从业者告诉笔者，「我们把养宠物的客户叫做“家长”，实际上是很多人养宠物的确也是把宠物当做孩子来养，而养宠物和养孩子（或家庭成员）一样是要烧钱的。所以用好的产品对待宠物，也是对于消费者的尊重。」业内资深人士告诉我，「在宠物经济之中，宠物口粮市场最大，因为是刚需高频消费。除了口粮以外，就是相应的毛发护理、宠物衣服等周边消费产品，还有市面上也有一些宠物医院、宠物针灸科、宠物幼儿园等等，可以说宠物经济本身就是一个基于宠物养育人群的庞大产业链和商业生态。」目前宠物经济以犬猫口粮公司为主打的，衍生出全产业链的超大型行业规模已经形成了。尽管目前很多不养猫养狗的人士并不清楚这个行业的潜力，但是在短视频平台以及直播电商渠道已经初具规模和影响了？笔者经过参与采访了解到，这些宠物口粮品牌或者宠物经济从业者在营销推广上，会直接针对精准人群进行社群营销，比如在线下组织“家长”做一些养育宠物经验分享，或者嘉年华或者快闪活动；宠物成了养宠物的人之间「交个朋友」的社交媒介，一些做犬猫口粮的店长或者自媒体博主，通过分享宠物成长、组织养宠物人群活动、推荐口粮品牌而成为圈层意见领袖或宠物赛道带货达人。当前在抖音直播等平台，宠物公司开设直播间，很多头部公司品牌投流以形成规模，也验证了行业刚需以及火爆。值得一般城市家庭养的大多是小型犬，一般消耗较小，而对于大体型犬往往出现在特殊安保领域，训练量大，口粮消耗较大，因此除了家庭宠物口粮以外，宠物经济还衍生了一个细分行业，那就是军犬或者警犬食用口粮的采购和批量定制行业。结语：了解了预制菜悄悄侵入厨房餐馆，奸商们坑害消费者，还厚颜无耻纷纷支持他们自己和家人不会吃，但是忽悠其他人花钱吃。就知道，目前宠物的伙食标准以及工艺远远优于很多餐馆，而老百姓的食品安全处于消费降级，不断通过媒体资本洗脑来让人吃比动物标准更低的预制菜，在动物吃的越来越精致安全健康消费升级，这不能不说食品的确是能够看出社会的阶级分层以及与之匹配的认知分层的。在食品消费和餐饮经济行业，显然宠物经济的安全卫生以及真正的透明合规化可溯源，已经走到了厨房消费的前面！宠物口粮愈发原生态，预制菜这么不靠谱的生意能够存在，的确对于中国人来说是一个伤害大侮辱性极强的事情。 1小时前
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调整计划vs.制定计划，哪个更重要？
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调整计划vs.制定计划，哪个更重要？ 不知道什么时候开始，“不确定性”已经成了各种会议必备的词。无论是内部战略规划，还是外部专家分享，无一例外。有了这个铺垫，企业发展规划也越来越保守，越来越务虚。“驱动增长”、“业务转型”...听着就着急，倒是说说怎么做呀？还不如试试：一.先有具体目标，马上行动再调整传统的战略规划，强调在行动前必须进行详尽的调研、分析和论证，确保方向万无一失。但现在的变化时代，确定性极为稀缺，传统的方法也要变了。年初我读过Michael Masterson写的《Ready,Fire,Aim》，非常受触动。书中提到更适合不确定时代的策略是：准备，开火，瞄准。核心是先行动，再调整。不过，作者不鼓励盲目行动，而是倡导从一个粗糙的起点开始，通过实际行动获取反馈，然后根据反馈迅速调整方向。用在实际的业务中，我认为是做好这两点：1.计划可以远大，甚至看起来不切实际，但必须具体。比如，要做到“新产品创新，成为行业第一”，光靠喊口号没用。必须把目标拆解成具体的销量、时间点，甚至细化到第一个客户是谁，第一笔订单来自哪里。这些看似“不成熟”甚至有点“拍脑袋”的想法，恰恰才是行动的起点。2.在实践中积极寻求反馈，通过数据验证调整。通过不断地“开火”（产品发布、市场测试）和“瞄准”（收集数据、调整策略），目标越来越清晰，实现的可能性越来越大。AI企业的发展，就是最好的例子。ChatGPT，刚上线时，远非“完美”。早期版本常答非所问，甚至频频闹笑话。但OpenAI没等“完美”，直接推向用户，通过亿万次对话数据快速迭代，才有了今天的“全能AI”。DeepSeek也一样，从小范围测试到推向全球用户，全靠“Ready, Fire, Aim”。因此，在不确定性下，比制定规划更重要的是调整规划以及快速迭代的能力。个人成长也是一样道理。二.先行动，冲开迷雾很多时候我们自己做不做成一件事，跟规划的好不好关系不大。而是取决于运气、时机、信息以及能否摆脱自身局限，开始行动。先有个初步计划，然后让把这个计划放在实践中打磨甚至蹂躏，直到现实给你一个更好的计划。比如我想成为营销领域最懂AI的人，这个目标听起来像天方夜谭。我不是技术出身，也并不年轻...但当我把计划细化到每天阅读最新的AI新闻并上手实践一个AI产品，每周和专家交流时，我开始对AI生成内容有更深的理解。紧接着对AI搜索有了自己的观点，也开始对AI营销的价值有了新想法...慢慢地，我知道接近目标的路径在哪里了。当然，这个过程会遇到各种困难，但没关系，重要的是：1.先有一个具体计划2.去行动；3.再制定更好的计划跟前面提到的企业业务规划一样，不再等待准备好了再开始行动，而是制定一个粗糙而又具体的计划，全力以赴。就在不断反思、获取新的信息的时候，发现了新的机会。这就像雾中开车，慢慢开，雾就散了。停下来等完美天气，只会错过旅程。我常常在“营销灵感笔记群”里鼓励写作搭子们每日书写，不要等待想出完美的选题、大纲，再开始写。而是先动笔，哪怕乱写，甚至摘抄，才会有新的灵感。所以啊，别再站在旁边观望，等那个所谓“更好的机会”。如果想做，那先去试试吧！因为你的行动就是最大的确定性。三. 把粗糙计划变成现实的几本“鸡汤”如果你被“先行动，再调整”的想法点燃，不妨看看这几本书，它们让我对行动力有了新认识，也能帮你把想法变成现实：1.《精益创业》（The Lean Startup） by Eric Ries想知道怎么把“拍脑袋”的点子变成真金白银？Ries教你用“建-测-学”循环。构建(Build) 一个最小可用产品(MVP)，测量(Measure)...